Etliche Unternehmen passen ihre Aufbauorganisation der Ablauforganisation an. Beispielsweise werden aus Agile Release Trains in SAFe auch entsprechende Aufbauorganisationen geschaffen. Oder auch LeSS beschwört die «Product Group» als alleiniges Organigramm. In diesem Beitrag möchte ich gerne darlegen, warum manchmal «virtuelle» Organisationen respektive Matrixorganisationen durchaus berechtigt sind. Willkommen.
Wir alle kennen das Mantra: Zuerst Prozesse, danach Organigramme. Auch SAFe propagiert in der Implementation Roadmap eine vertiefte Value Stream Analyse, um die Agile Release Trains (ART) entsprechend geschickt schneiden zu können – die famosen Development Value Streams (DVS). SAFe legitimiert das auch als Prinzip «Organize around value».
Eine einigermassen seriöse Value Stream Analyse befürworten wir auch. In allen unseren Vorhaben (unabhängig ob SAFe oder nicht) versuchen wir den Operational sowie Development Value Stream zu verstehen – entweder um Fachlichkeit zu gewinnen oder um sie transparent zu machen, falls sie (noch) nicht erarbeitet worden sind. Hier bedienen wir uns gerne manchmal auch klassischer Techniken wie auf Deutsch der Wertstromanalyse, die auch in SAFe ihre Wiederverwendung fand.
Simplifizierte Darstellung des Value Stream Mappings in SAFe, um «Floweffizienz» zu ermitteln.
In dieser Phase der Wertstromanalyse sind Organigramme völlig irrelevant. Ebenfalls sollte man nicht über Personen reden, sondern über Rollen, die einen Wertstrom unterstützen respektive ermöglichen. Denn Organigramme sind «gefährlich». Organigramme repräsentieren nämlich Stabilität und Hierarchie einer Organisation – und das widerspricht der Beweglichkeit und Agilität von Prozessen.
Beispiel eines Wertstromes / Geschäftsprozesses einer produzierenden Organisation
Wir versuchen, Organigrammsdiskussionen so lange als möglich zu verzögern. Wir wissen, dass sie unvermeidlich sind. Irgendwann müssen Kästchen und Linien gemalt werden. Organigramme manifestieren auch interne Machtstrukturen und können gewisse Machtkonflikte entweder begünstigen oder beilegen. Organigramme sind riskant, aber unvermeidbar.
Aufbauorganisation und Ablauforganisation sind nicht dasselbe. Wenn man sie aber zusammenlegt, wenngleich die Motivation hehr ist und man die Ablauf- über die Aufbauorganisation heben möchte, baut man einen Kompromiss, der die Stärken beider Organisationen nivelliert.
Ablauforganisationen sind dynamisch, sie interessieren sich weder um Positionen, Organigramme noch um Visitenkarten – sie wollen Wert schaffen, und zwar möglichst schnell und das Richtige tun. Aufbauorganisationen sind jedoch Gefässe, welche in die Stabilität und Weiterentwicklung der Mitarbeitenden investieren. Sie ordnen die Dynamiken im Unternehmen; sie sind manchmal auch ein Anker der Identifikation der Mitarbeitenden.
Beispiel einer doppelten Matrixorganisation. Die Ablauforganisation ist in Projekten zusammengefasst, diese erstrecken sich von den Business Units in die relevanten Business Functions.
Beide Organisationsformen sind legitim, beide können ihre Stärken ausspielen. In einem SAFe-Setup beispielsweise ist die Ablauforganisation optimiert, das «Richtige» zu tun – und die «klassische» Aufbauorganisation sorgt sich, dass das Richtige «richtig» gemacht wird, indem sie beispielsweise Community-Arbeit fördert und in die Weiterbildung investiert. Auch die Am-System-Arbeit könnte man der Aufbauorganisation zuweisen und sie dadurch stärken.
Die Zusammenlegung der Ablauf- und Aufbauorganisation verursacht auch Risiken. Das häufigste Risiko in solchen wirklich gut gemeinten Zusammenlegungen ist die Tyrannei der Dringlichkeit. Die Ablauforganisation kann sich stets durchsetzen. Sie hat keinen natürlichen «Gegenpol» mehr.
Eine gesunde Organisation lebt nämlich von einer gewissen Instabilität des Systems. Ablauforganisation und Aufbauorganisation konkurrieren um dieselben Ressourcen – allerdings mit anderen Zielen. Die Ablauforganisation will Wert produzieren, Ressourcen sinnvoll verbrauchen, die Aufbauorganisation will Ressourcen schonen, optimieren und aufbauen.
Ein durchschnittliches Dienstleistungsunternehmen in der Schweiz mit maximal fünftausend Mitarbeitenden mag die Verschmelzung der Ablauf- und Aufbauorganisation womöglich als Meilenstein ihrer Transformation feiern.
Vermutlich hat in Vergangenheit eine «projektzentrierte» Organisation den Konfliktlinien zwischen Ablauf- und Aufbauorganisation vertieft; Menschen werden zur Arbeit geschoben statt Arbeit zu den Menschen oder Projekt- versus Produktorganisation. Diesen Trend habe ich als Berater vor mehr als zehn Jahren selber hierzulande mitgestaltet.
Mittlerweile bin ich mir da nicht mehr so sicher wie mein damaliges Ich. Ich habe auch Branchen kennengelernt, wo diese strikte Trennung wettbewerbsentscheidend ist. Alle Blaulichtorganisationen sind im Aufbau funktional organisiert. Doch bereits für Alltagsereignisse werden diese funktionalen Organisationen in einer schlanken Einsatzorganisation gebündelt – für Grossereignisse (WEF) oder Katastrophen (Brand) erst recht.
Beide Organisationen haben Macht: Die Einsatzorganisation (Ablauf) hat die (Einsatz-)Erfahrung, die Stäbe, das Renommee. Die Führungsorganisation (Aufbau) hat Budget, die (Fach-)Kompetenzen und garantiert die notwendigen Ausbildungen. Selbstredend entstehen Konflikte zwischen diesen Organisationen – aber diese eben zu verhandeln gehört meines Erachtens zu einer gesunden Organisation.
Blaulichtorganisationen, die bloss für den Einsatz (Ablauf) leben, werden automatisch andere Prioritäten definieren als eine, die auch die Führung (Aufbau) achtet und respektiert.
Simplifizierte Darstellung der Organisation der Streitkräfte der USA
Nicht unbedingt. Aber ich würde abraten, alle Agile Teams in einem SAFe-Setting exakt auch als aufbauorganisatorische Teams zu abzubilden. Die momentan beliebte Formel, alle Mitarbeitende rollenbasiert in einen «Pool» zu konsolidieren und dort von einem People Leader / Developer «verwalten» zu lassen, empfinde ich ebenfalls als riskant.
Riskant einerseits, weil man so insgeheim aussagt, dass diese Art der Verantwortung nicht so wichtig sei und man daher problemlos 40 Mitarbeitende eines Pools «bespassen» könne. Das entwertet die People Leader / Developer Rolle. Andererseits, weil diese Organisationsform organisatorisch der Ablauforganisation unterstellt ist, sich im Zweifel stets fügen muss und sich niemals durchsetzen kann («keine Macht»).
Dieser Pool-Ansatz ist dann angemessen, falls er möglichst «weit» entfernt von der Ablauforganisation organisatorisch angesiedelt ist und ausreichend «mächtig» in der Organisation verankert ist. Dieser Pool muss ausreichend befugt sein, dass die Mitarbeitenden zu maximal 80% ihrer Kapazität in der Ablauforganisation verteilt werden dürfen – und dass diese Mitarbeitenden durchaus rotieren dürfen, also nicht bis zur Pensionierung einer einzigen Ablaufeinheit verpflichtet sind. 20% ihrer Restkapazität kann dann in die Community-Arbeit investiert werden.
Beispiel eines mittleren nationalen Dienstleisters mit ca. 5'000 Mitarbeitenden und einer 300-köpfigen IT, wo die «Aufbauorganisation» stabil ist und die Mitarbeitenden in einer virtuellen Ablauforganisation (z.B. «Backoffice» ART) zusammengezogen werden
Die Projekte kommen nicht zurück, hoffentlich nicht als «Finanzierungsinstrument». Allerdings empfinde ich für gewisse Branchen und gewisse Arten von Aufgaben eine Art Projektorganisation weiterhin als sinnvoll. Ich nenne das aber nicht Projektorganisation, sondern einfach eine «normale» und auch gesunde Matrixorganisation.
Den organisatorischen Aufwand, um eine Matrixorganisation betreiben zu können, erachte ich als notwendiges Übel respektive als Investition, um vom Nutzen einer Matrixorganisation profitieren zu können. Schmälern kann man den organisatorischen Aufwand mit kleinen Massnahmen wie beispielsweise gemeinsamer Priorisierung, Kompetenzregelungen, Transparenz und modernen Kommunikationsmitteln.
Matrixorganisationen werden bestehen bleiben. Matrixorganisationen in der Wissensarbeit ist weiterhin ungeschlagen. Die in den letzten zehn Jahren getätigten Bemühungen zu reinen Ablauforganisationen werden in den nächsten Jahren wieder einer sanften Matrixorganisation weichen. Die Rolle People Leader / Developer wird wichtiger und wieder mächtiger – aber vermehrt auf die Fachlichkeit respektive rollenspezifisch spezialisiert. People Leader / Developer ohne Ahnung der Fachlichkeit respektive Rolle werden sich kaum durchsetzen können.