Conways Gesetz
Systeme spiegeln die Kommunikationsstruktur der Organisation wider, die sie entwickelt hat.
Littles Gesetz
Weniger unfertige Aufträge = schnellerer Durchsatz. Mathematisch bewiesen.
Hofstadter-Gesetz
Es dauert immer länger als erwartet, selbst wenn man dieses Gesetz berücksichtigt.
Yerkes-Dodson-Gesetz
Zu viel Druck verbessert die Leistung nicht, sondern mindert sie.
Das Jevons-Paradoxon
Effizienzsteigerungen führen oft zu einem höheren Verbrauch und nicht zu Einsparungen.
Brooks’ Gesetz
Wenn man einem bereits im Verzug befindlichen Projekt weitere Mitarbeiter hinzufügt, verzögert sich dessen Fertigstellung noch weiter.
Goodharts Gesetz
Wenn eine Kennzahl zum Ziel wird, ist sie keine gute Kennzahl mehr.
Parkinsons Gesetz
Die Arbeit dehnt sich so aus, dass sie die für ihre Fertigstellung zur Verfügung stehende Zeit vollständig ausfüllt.
Dunbar-Zahl
Ab etwa 150 Personen funktioniert die informelle Koordination nicht mehr.
Ringelmann-Effekt
Die individuelle Leistung nimmt mit zunehmender Gruppengröße ab.
Systeme spiegeln die Kommunikationsstruktur der Organisation wider, die sie entwickelt hat.
Weniger unfertige Aufträge = schnellerer Durchsatz. Mathematisch bewiesen.
Es dauert immer länger als erwartet, selbst wenn man dieses Gesetz berücksichtigt.
Zu viel Druck verbessert die Leistung nicht, sondern mindert sie.
Effizienzsteigerungen führen oft zu einem höheren Verbrauch und nicht zu Einsparungen.
Wenn man einem bereits im Verzug befindlichen Projekt weitere Mitarbeiter hinzufügt, verzögert sich dessen Fertigstellung noch weiter.
Wenn eine Kennzahl zum Ziel wird, ist sie keine gute Kennzahl mehr.
Die Arbeit dehnt sich so aus, dass sie die für ihre Fertigstellung zur Verfügung stehende Zeit vollständig ausfüllt.
Ab etwa 150 Personen bricht die informelle Koordination zusammen.
Die individuelle Leistung nimmt mit zunehmender Gruppengrösse ab.
Herausforderung. Zunehmender regulatorischer Druck, steigende Komplexität und interne Bürokratie verlangsamten die Entwicklung erheblich. Organisatorische Silos verhinderten eine funktionsübergreifende Abstimmung. Geschwindigkeit und Compliance schienen ein ständiger Zielkonflikt zu sein.
Unsere Vorgehensweise. dot kombinierte die Stärkung der Führungskräfte, Teamcoaching und gezielte organisatorische Anpassungen. Dabei arbeiteten wir gleichzeitig in den Bereichen F&E, Qualitätssicherung und Führung.
Ergebnis. Eine stärkere Entscheidungsfindung, mehr Selbstorganisation und eine spürbare Steigerung der Gesamtleistung in der gesamten F&E-Organisation.
Herausforderung. Das Unternehmen wandte sich mit der Bitte um eine Schulung für agile Teams an uns. Nach einer gründlichen Analyse stellte sich heraus, dass das eigentliche Problem struktureller Natur war: Es gab kein gemeinsames Arbeitsmodell, unklare Rollen und keinen Koordinationsrhythmus, der die Strategie mit der Umsetzung verband.
Unsere Vorgehensweise. Anstatt nur das zu liefern, was angefordert wurde, entwarfen wir das, was tatsächlich benötigt wurde: ein vollständiges Betriebsmodell mit definierten Rollen, einer mehrstufigen Zermoniestruktur, Portfoliomanagement und einem Führungsrahmen, der auf die strategische Ausrichtung abgestimmt ist.
Ergebnis. Die Teams gewannen an Klarheit, Verantwortlichkeit und einem gemeinsamen Rhythmus. Die Führungsebene steuerte die Prioritäten erstmals effektiv. Das Unternehmen entwickelte sich von einer reaktiven Umsetzung hin zu einer strukturierten, selbstorganisierten Umsetzung.
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Scaled Agile
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