Die Herausforderungen der VUCA-Welt gestalten sich, gerade für traditionell ausgerichtete und historisch gewachsene Organisationen, als zunehmend komplex. Oft sehen sich diese Organisationen mit Herausforderungen konfrontiert, die sich auf den Ebenen Team, Organisation, Prozesse, Exzellenz und Fokus einordnen lassen. Nicht eindimensional sondern mehrdimensional. Massnahmen sind nicht bloss im sozialen System, sondern zunehmend in allen drei systemischen Ebenen von sozial über technisch bis zu wertschöpfend anzusetzen. Dies hat auch eine grosse Versicherungsgesellschaft erkannt und startete mit uns ihre Reise!
Bereits im 2017 zeichnete unsere Arbeit aus, dass wir in mehreren Dimensionen analysieren, denken und handeln. Von Beginn weg war uns klar, dass unsere Arbeit nur dann nachhaltig sein wird, wenn wir die Organisation auf mehreren Ebenen befähigen. Eine Lösung zu erarbeiten in der wir "so lange wie nötig", aber auch "so kurz wir möglich" zusammenarbeiten, war von Beginn weg unser Ziel. Der Aufbau eines internen Competence Centers für Agilität die richtige Lösung dafür.
Agilität ist kein Ziel. Eher vielleicht ein Modewort. Ein sehr gutes, aber auch eines, das weder eindeutig definiert, noch ausschliesslich positiv konnotiert ist. Zuviel Unsinn wurde im Namen der Agilität angestellt.
Eine der ersten Massnahmen, aber auch Rahmenbedingungen, die wir festgemacht hatten, war, dass fortan das Thema Agilität nur noch an einer Stelle definiert werden darf. Nicht weil andere es falsch machen, aber eben, weil es verschiedene Varianten von Richtig gibt. Sich in einer Richtungsdiskussion im Kreis zu drehen erzeugt keinen Mehrwert.
Es brauchte also eine zentrale Stelle, die Begriffe definiert, in einen Kontext setzt und entsprechende Workshops, Schulungen und Whitepapers anbietet. Das Competence Center Agile.
Schnell wurde klar, dass hierbei noch viele weitere Fragestellungen relevant werden. Beispielsweise:
Der Aufbau des Competence Centers Agile war ein internes Vorhaben, welches wir analog zu einem agilen Vorhaben aufgesetzt haben, denn wir wollten mit diesem Vorhaben parallel auch gleich den Beweis erbringen, dass die Organisation in der Lage ist, agile Vorhaben erfolgreich abzuwickeln. Die ersten waren wir beileibe nicht, vielleicht das erste übergreifende Vorhaben mit sehr starkem Fokus auf organisatorische Veränderungen.
Gestartet hat alles mit einem Assessment über mehrere Ebenen und laufenden Projekten. Interviews wurden geführt und Informationen gesammelt, die den aktuellen Status beschreiben. Daraus abgeleitet entstand ein Katalog verschiedener Massnahmen, die durch das Management bestätigt wurden. Was banal klingt, ist einer der zentralen Erfolgsfaktoren: Das Management muss hinter einem solchen Vorhaben stehen. Ob als Sponsor, Betroffene oder direkte Supporter. Diese Unterstützung ist zentral.
Eine der zentralen Massnahmen war der Aufbau des Competence Centers Agile. Es wurde schnell klar, dass wir diese Aufgabe nur mit einem interdisziplinären Projektteam lösen können. Doch was musste dieses wissen und können? Was wurde plötzlich wichtig und was waren anfängliche Nebenschauplätze? Ein guter Start heisst einen klaren Nordstern zu definieren. Diesen haben wir mit LSP erarbeitet und in einem Elevator Pitch geschärft.
Auch das Wirrwarr von Begriffen machte das Verständnis der Agilität nicht gerade einfacher. Wir halfen beim Entschlüsseln und gaben dem Projektteam genau die solide Basis, die es am Anfang einer agilen Transformation zwingend brauchte.
Es soll aber weder ein Elfenbeinturm entstehen, noch eine isolierte Gruppe von agilen Heldinnen und Helden. Die Verankerung in der Organisation war einer der kritischen Erfolgsfaktoren. Entsprechend haben wir diverse Vorhaben indirekt als Coaches, aber auch direkt in diversen Rollen in den Projektteams unterstützt und so Wissen und Können in laufende Vorhaben gebracht. Parallel wurden die Teams und Willigen in einem Train-the-Trainer Konzept geschult und unterstützt, so dass wir uns Schritt für Schritt aus diesen Aufgaben zurückziehen konnten. Ein Schulungskatalog wurde basierend auf den Erfahrungen der betreuten Projekte zusammengestellt und weit über 1000 Mitarbeitende in diversen Trainings unterstützt.
Agilität ist heute innerhalb des gesamten Konzerns ein definierter Begriff. Eine umfassende Bibliothek beschreibt die verschiedenen Aspekte der diversen Methoden. Agile Vorhaben sind innerhalb des Projektmanagements definiert und klare Kriterien zur Wahl der passenden Vorgehensweise sind bekannt. Interne Coaches begleiten Agile Vorhaben basierend auf einem massgeschneiderten Methodenbaukasten und interne Trainings werden weiterhin auf Basis unserer Konzepte durchgeführt.
Wir unterstützen nur noch sehr punktuell und sind längst nicht mehr in der Rolle der aktiven Treiber. Diese Aufgaben und insbesondere die Weiterführung des Competence Centers Agile sind intern verankert.
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