Ein Planning, das plötzlich alles an zwei Tagen lösen soll, überfordert jedes System. Wirksame Steuerung von Strategie, Projektportfolio und Umsetzung entsteht nicht im grossen Ereignis, sondern in einem wiederkehrenden Takt: Kontakt schaffen, das Big Picture klären, dann fokussiert umsetzen. Dazwischen braucht es genügend Zeit um zu verdauen. Und selbst dieser Takt sollte nicht auf einmal eingeführt werden, sonst gibt es Herzflimmern statt Rhythmus.
Ich erinnere mich gut an diesen Nachmittag im Sommer 2025. Ein runder Tisch, Kaffee, Notizzettel überall. Wir hatten gerade den Kickoff hinter uns: Strategie und Projektportfolio sollten neu zusammenfinden. Ich als Prozessgestalter. Die Ausgangslage war typisch: Vorhaben, Prioritäten, Entscheide und Planung entstanden bislang in unterschiedlichen Räumen und Logiken. Die einen dachten in Kampagnen, die anderen in Jahresbudgets, die Dritten in Kundenproblemen. Aus vielen einzelnen Vorhaben sollte ein gemeinsames Wirken werden.
Die naheliegende Reaktion nach so einem Kickoff: gleich ein grosses Planning ansetzen. Alle Stakeholder in einen Raum, zwei Tage, fertig. Genau das ist der Fehler, den ich am häufigsten sehe.
Wichtig: Hier beschreibe ich bewusst die grüne Wiese. Oft ist längst eine Methode wie zum Beispiel das "PI Planning" etabliert, mit eigener Geschichte und eigenen Erwartungen. Dieses gilt es wertzuschätzen. Wie man von dort aus in diesen Takt hineinfindet, dazu kommen wir am Ende dieses Blogs.
Ein Planning wird oft als Insel gedacht. Ein Tag, an dem plötzlich alles passieren soll: Strategie klären, priorisieren, entscheiden, planen, committen. Aber jedes Mal, wenn wir Menschen aus dem operativen Kontext reissen, kostet das Energie und Fokus. Und ein einziges Momentum kann nicht leisten, was eigentlich Wochen an Klärung braucht. Warum solche Plannings so oft scheitern, haben wir bereits im Beitrag Warum PI Planning so oft scheitert beschrieben.
Wir arbeiten deshalb konsequent auf drei Ebenen: an den Verhältnissen (der Governance für ein gemeinsames Narrativ), am Verhalten (den gelebten Prinzipien) und an der Haltung (dem gemeinsamen "Wir"). Diesem Dreiklang sind wir bereits an anderer Stelle nachgegangen, in Nachhaltiger Change entsteht nicht durch Aktionismus. Der Event selbst ist dabei nur die Spitze. Der eigentliche Wert entsteht im Takt davor.
Und noch bevor wir überhaupt über Formate sprechen, gehört eine ehrliche Frage an den Anfang: Braucht es diesen grossen Raum überhaupt? Wir denken End-to-End und crossfunktional, über Bereichsgrenzen hinweg. Aber ein grosses gemeinsames Event lohnt sich nur dort, wo echte Abhängigkeiten zwischen Teams und Funktionen bestehen. Wo Vorhaben unabhängig voneinander laufen, braucht es keine gemeinsame Bühne, sondern höchstens einen Austausch. Die grosse Runde ist kein Selbstzweck, sondern die Antwort auf ein konkretes Koordinationsproblem.
Bevor über Prioritäten gesprochen werden kann, muss im System Vertrauen bzw. Zutrauen da sein, um Unsicherheiten überhaupt auszusprechen. Wir starten deshalb nicht mit einem Workshop, sondern mit einem kleinen, wiederkehrenden Ritual: alle zwei Wochen 15 Minuten, in denen Spannungen und gelungene Momente gleichermassen Platz finden. Bewusst minimal, weil jede Unterbrechung aus dem operativen Fluss teuer ist.
Die Idee dahinter lehnt sich an den Grmpfl-Dialog von Maja und Johannes Storch an. Spannungen ("Grmpfl") sind ein negativer somatischer Marker und bekommen einen festen, wiederkehrenden Platz, statt sich unausgesprochen anzustauen. Die Grundidee passt zum Projektportfolio-Rhythmus: Auch hier stauen sich Irritationen an, bis sie im grossen Planning unkontrolliert hochkochen. Auf das Prinzip sind wir kürzlich wieder im Blog von teamElephant gestossen.THX for sharing!
Wiederholung schlägt Intensität. So entsteht Vertrauen. Und genau daran krankt die klassische Planungslogik: Sie kennt oft nur die Retrospektive am Ende des Events. Zu spät, um im Raum noch etwas zu bewirken.
Damit diese Basis wirklich trägt, kombinieren wir das Ritual mit weiteren, bewusst kleinen Werkzeugen. Führung geht voran, indem sie eigene Unsicherheiten offen benennt. "Ich weiss es nicht" ist erlaubt, auch von oben. Wir arbeiten zudem mit einer einfachen Standortbestimmung zur psychologischen Sicherheit im Team, wie wir sie schon in Psychologische Sicherheit als Retrospektive beschrieben haben: eine ehrliche Selbsteinschätzung auf einer Skala, zuerst still für sich notiert, dann erst gemeinsam besprochen, damit sich niemand am ersten geäusserten Wert orientiert. Fehler werden bewusst als Lernquelle gerahmt statt als Vorwurf behandelt. Und vor jedem grösseren Termin fragen wir aktiv: Was befürchten wir? Diese Befürchtungen kommen neben den Erwartungen auf Post-its sichtbar auf den Tisch, bevor sie sich im Verborgenen festsetzen.
Wer das Warum erst am Event selbst zeigt, hat schon verloren. Deshalb stellen wir die Ausrichtung zeitlich voran: Auf welcher Flughöhe koordinieren wir Strategie, Portfolio und operative Umsetzung? Wir verbinden das bereits verankerte strategische Portfolio über die Flight Levels mit der Umsetzung, vom strategischen Warum bis zum operativen Wie. Mitarbeitende sollen vorher wissen: Wo steht die Organisation, wo mein Bereich, wo ich, und was ist konkret mein persönlicher nächster Beitrag als Mitarbeiter?
Zu dieser Ausrichtung gehört auch, das Management früh und aktiv als wichtige Enabler mitzunehmen. Nicht erst am Tag der Präsentation, sondern von Beginn weg als Teil der Reise. Nur so wird das Vorhaben als echter Mehrwert erlebt und mitgetragen, statt am Ende nur noch abgesegnet.
Die Priorisierung selbst folgt einer klaren transparenten Logik, aber nicht heimlich im Hinterzimmer. Als gemeinsamen Rahmen wählen wir eine Methode wie WSJF. Dabei geht es weniger um die konkrete Formel als darum, dass die ganze Runde eine ganzheitliche, quantitative Einschätzung teilt, unter der alle dasselbe verstehen. Erst dort, wo innerhalb dieses Rahmens tatsächlich adjustiert werden muss, kommt der Paarvergleich zum Einsatz, gezielt statt flächendeckend, sichtbar statt heimlich. Wie diese Logik im Detail funktioniert, inklusive Bewertungsraster und Schablone, haben wir bereits im Beitrag Wenn Tools Kultur verändern beschrieben.
Zu einer ehrlichen Priorisierungslogik gehört auch die Fähigkeit, wieder loszulassen. Die Sunk Cost Fallacy ist eine der hartnäckigsten Fallen im Portfolio: Ein Vorhaben wird weitergeführt, nicht weil es noch wertstiftend ist, sondern weil schon so viel investiert wurde. Genau deshalb muss die Governance strukturell verankern, dass auch ein bereits laufendes Vorhaben jederzeit gestoppt werden darf. Kill your darling, so unbequem das für alle Beteiligten sein mag.
Damit dieser Stopp nicht zur Bauchentscheidung wird, braucht es vorgelagerte Validierung. Wo Discovery zu kurz kommt, fehlt genau diese Grundlage, und es kommt gar nie zu einer echten Validation der ProjektIDEE. Wir orientieren uns dabei an den vier Risiken, die Marty Cagan für die Produktentwicklung beschreibt: Value (wollen Kundinnen und Kunden das wirklich?), Usability (verstehen sie es?), Feasibility (können wir es bauen?) und Business Viability (trägt es das Geschäft mit, rechtlich, finanziell, strategisch?). Nur wer diese vier Fragen für ein Vorhaben ehrlich beantworten kann, hat eine belastbare Grundlage für die Priorisierung. Und den Mut, auch mal Nein zu sagen zu etwas, in das schon viel geflossen ist.
"Welche Vorhaben laufen bereits, und welchen Wert stiften sie tatsächlich? Was schärfen wir, was lassen wir los?"
Diese Fragen stellen wir bewusst früh, und immer wieder. Denn nicht jedes laufende Vorhaben verdient seinen Platz nur, weil es schon existiert.
Steht die Basis, steht das Big Picture, bleibt für die Planung selbst nur noch eines: der volle Fokus auf die Umsetzung der nächsten Monate. Kein Nachholen von Grundsatzdiskussionen, keine verdeckten Vorabsprachen, die dann im Plenum nur noch verkündet werden.
Wir arbeiten dafür bewusst in kleinen Gruppen von 7 +/2 Personen, gross genug für unterschiedliche Perspektiven, klein genug für echte Tiefe. Nach dem Prinzip: Wer hier den grössten Beitrag leisten kann, geht dorthin. Ein Marktplatz-Board schafft die Übersicht über die Themen. Und für alles, was mehr Tiefe braucht, als der Zeitrahmen erlaubt, gibt es einen Themenspeicher. Nicht um Themen zu versenken, sondern um sie verbindlich zu terminieren. Ohne diese Konsequenz fühlen sich Beitragende nicht ernst genommen, und der Speicher wird zur Themenleiche statt zum Werkzeug gegen das Abdriften ins Detail.
Damit ist nicht gemeint, dass die klassischen Artefakte verschwinden. Wir haben sie nicht vergessen, sie entstehen nur emergent. Ziele für die kommenden Monate, ein Board mit den Abhängigkeiten zwischen den Teams, die relevanten Risiken klar eingestuft (gelöst, in Verantwortung, akzeptiert oder gemildert), und am Schluss ein ehrliches Commitment aller Beteiligten. All das bleibt Teil der Umsetzung.
Bei der Verantwortung für ein Risiko unterscheiden wir bewusst zwischen Responsible und Accountable. Responsible ist, wer die Mitigation tatsächlich umsetzt, das können auch mehrere Personen sein. Accountable ist die eine Person, die am Ende dafür geradesteht, dass etwas passiert ist, bewusst nur eine, sonst verwässert sich die Verantwortung. Beides in einer Person zu vermuten, ohne es auszusprechen, ist einer der häufigsten Gründe, warum ein Risiko am Ende doch niemand wirklich bearbeitet.
Der Unterschied zur klassischen Logik liegt darin, dass diese Ergebnisse auf dem aufbauen, was im "Kontakt und Big Picture" schon geklärt ist, statt in einem Momentum aus dem Stand heraus entstehen zu müssen. Konkret geplant wird dabei auf der Ebene von Zielen und grober Zuordnung zu den nächsten Monaten, nicht bis ins letzte Detail. Die feine Ausarbeitung passiert weiterhin laufend, im eigentlichen Arbeitsalltag danach.
Genau hier gehört auch der ehrliche Blick auf Demand und Capacity hin. Wie viel wird tatsächlich verlangt, und wie viel kann jede Gruppe davon in den nächsten Monaten realistisch leisten? Ziele, die diesem Verhältnis nicht standhalten, bleiben Wunschdenken. Ohne diesen Abgleich wird munter mehr begonnen, als je abgeschlossen werden kann, egal wie klar die Priorität vorher war.
Als Prozessgestalter ist es dabei meine Aufgabe, den Raum gemeinsam mit den Teilnehmenden zu halten. Diese Teilnehmenden sind in diesem Moment meine Kunden, nicht die Agenda. Dafür braucht es leichte, sofort verständliche Signale und Haltungen.
BINGO steht bei uns für die Kunstvolle Teilnahme nach Soziokratie 3.0. Es ist die stille Selbstfrage jeder Person im Raum: "Ist mein Beitrag jetzt gerade der beste, den ich leisten kann?" Falls nicht, reicht ein kurzes mündliches "Bingo" als Resonanz.
Problemfokus: Welches Problem lösen wir gerade wirklich, und welches Bedürfnis steckt dahinter? Es ist erstaunlich, wie oft Gruppen anfangen, eine Lösung zu diskutieren, bevor das eigentliche Bedürfnis überhaupt geklärt ist.
Aktives Zuhören: Eine offene Haltung die auch unbequeme Fragen zulässt, ohne sie sofort zu bewerten.
Pausenbarometer: Melden mehrere Teilnehmende unabhängig voneinander, dass sie eine Pause brauchen, gibt es eine Pause, ohne Diskussion darüber, ob das "wirklich nötig" ist.
So entsteht aus vielen einzelnen Vorhaben tatsächlich ein gemeinsames Wirken, getragen von allen Bereichen.
Ein gesundes Herz schlägt nicht starr wie ein Metronom. Es passt seinen Rhythmus laufend an, mal enger, mal mit mehr Raum dazwischen, je nachdem, was das System gerade braucht. Genau das unterscheidet einen wirksamen Aufbau von Strategie und Projektportfolio von einem einmaligen Grossanlass: nicht die Frage, wie wir einen einzelnen Tag optimal füllen, sondern wie wir einen Takt etablieren, der ein System lebendig macht.
Dazu eine Einordnung, die uns wichtig ist: Wir erfinden hier nichts grundlegend Neues. Wir bestätigen vielmehr, was in der einen oder anderen agilen Methodik leider zu oft nicht konsequent umgesetzt wird, weil der Faktor Mensch dabei aussen vor gelassen wird. "Psychologische Sicherheit" ist das beste Beispiel dafür: In der Theorie überall bekannt, in der Praxis selten mit echter, wiederkehrender Infrastruktur unterlegt. Ergänzend kommt bei uns die Kill-Criteria-Governance dazu, dass ein Vorhaben jederzeit gestoppt werden darf, gestützt auf Sunk Cost Fallacy und Discovery-Validierung. Der grössere Teil ist aber vor allem eines: bestehende Prinzipien konsequent ernst nehmen, statt sie im Alltag zu übergehen.
Klassische Planungsformate liefern ein punktuelles Skript für Inhalte und Koordination. Was daraus einen tragfähigen, nachhaltigen Rhythmus macht, ist der Takt davor: Kontakt, Big Picture, Umsetzung, immer wieder, mit genügend Zeit zum Verdauen dazwischen.
Wer diesen Rhythmus neu einführen will, braucht auch dafür einen Blick darauf, was wann kommt. Nicht alle drei Phasen gleichzeitig lancieren, nicht alle Werkzeuge auf einmal einführen, nicht das ganze System in einer Woche umkrempeln wollen. Genau das überfordert. Und ein überfordertes System findet keinen Takt, es bekommt Herzflimmern: unkoordiniertes, chaotisches Zucken statt eines klaren Rhythmus.
Dazu gehört auch, nicht einfach neue Werkzeuge über bestehende zu stapeln. Welche Instrumente nutzen wir schon, und welchen Wert stiften sie tatsächlich? Was schärfen wir, was können wir weglassen, bevor wir etwas Neues einführen? Genau diese Frage entscheidet, ob der neue Takt Platz hat oder im bestehenden Werkzeugkasten erstickt.
Das gilt besonders dort, wo wir nicht auf der grünen Wiese starten, sondern eine bestehende Methode ablösen. Auch hier beginnen wir zuerst mit Discovery, nicht mit der neuen Struktur. Wir fragen die Menschen, die die bisherige Methode durchlebt haben, ganz direkt: Was habt ihr wie erlebt, positiv wie negativ? Was hättet ihr euch gewünscht? Was davon war für euch wirklich wertstiftend? Erst aus diesen Antworten heraus, reflektieren und verändern wir etwas. Nicht aus der blossen Überzeugung, dass unser neuer Takt besser ist. Wie eine Haltung der Wertschätzung zum Ausgangspunkt für echten Wandel wird, beschreiben wir in Change beginnt mit Wertschätzung, und warum Veränderung ohne sie scheitert, bevor sie überhaupt beginnt, in Warum Change scheitert - bevor er beginnt für den nachhaltigen Blick auf die Strukturen!
Deshalb blicken wir auch auf die Einführung selbst mit Now, Near und Far:
1. Now: Womit starten wir diese Wochen, konkret und klein, zum Beispiel mit dem ersten Kontakt-Ritual oder eben mit dieser Discovery.
2. Near: Was folgt in den nächsten Monaten sobald sich das Erste eingespielt hat, dann die erste Big-Picture-Runde.
3. Far: Was ist die Richtung, aber bewusst noch nicht im Detail geplant, etwa die vollständige Umsetzungslogik mit allen Werkzeugen. Je weiter wir in die Zukunft blicken, desto weniger Details brauchen wir. Aber die Richtung muss von Anfang an klar sein.
Auch der Takt selbst muss sich also einen Takt geben, in dem er eingeführt wird. Sonst wird aus dem Rhythmus, der ein System am Leben erhalten soll, genau das Gegenteil.
Wie sieht der Takt in eurem Portfolio-Prozess aus? Oder gibt es bislang "nur" das eine grosse Ereignis pro Quartal? Schreibt es in die Kommentare.