dot.coaching - Wie Flight Levels Unternehmen hilft, ihre grössten Herausforderungen zu meistern

In der heutigen dynamischen Geschäftswelt stehen Unternehmen vor zahlreichen Herausforderungen, die ihre Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit beeinträchtigen können. Diese Herausforderungen haben ihre Wurzeln oft in äusseren aber auch inneren Ursachen. In diesem Beitrag gehen wir auf diese Ursachen ein, erläutern die daraus resultierenden Herausforderungen und zeigen auf, wie der Flight Levels Ansatz Unternehmen dabei helfen kann, diese zu bewältigen.

1991, die Zahl muss man sich zuerst mal auf der Zunge vergehen lassen. Seit über dreissig Jahren reden wir von einer Welt die geprägt ist von einer VUCA-Umgebung – ein Akronym, das für Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität steht. Diese vier Aspekte prägen das dynamische und oft unvorhersehbare Umfeld, in dem Organisationen operieren.

V für Volatilität Volatilität bezieht sich auf häufige, schnelle und signifikante Veränderungen. Kleine Auslöser können grosse Veränderungen bewirken, was die Planung und Stabilität in Frage stellt. Um mit dieser Volatilität umzugehen, setzen Projektmanager und -leiter zunehmend auf agile Methoden, die Flexibilität und schnelle Anpassung ermöglichen.

U für Unsicherheit Unsicherheit beschreibt Situationen, in denen Ereignisse und Ergebnisse nicht vorhersehbar sind. Ohne verlässliche Informationen wird es schwierig, Investitionen für Entwicklung und Wachstum zu planen oder Marktbewegungen vorherzusagen. Unternehmen müssen lernen, mit dieser Unvorhersehbarkeit umzugehen und trotz fehlender Klarheit Entscheidungen zu treffen.

C für Komplexität Die Komplexität der heutigen Welt wächst stetig, da Probleme und ihre Folgen immer vielschichtiger und schwerer zu lösen sind. Ein klarer Überblick ist oft schwer zu erlangen, und die Wahl des richtigen Vorgehens ist selten eindeutig. Unternehmen müssen daher Strategien entwickeln, um komplexe Situationen zu managen und die richtigen Lösungen zu identifizieren.

A für Ambiguität Ambiguität fasst die Herausforderungen der VUCA-Welt zusammen. Sie entsteht durch die Unsicherheiten und die Schwierigkeit, klare Unterscheidungen zu treffen. Unklare Informationen können zu Fehlinterpretationen führen, und die Zielsetzungen oder gewünschten Ergebnisse sind nicht immer offensichtlich. In einem undurchsichtigen Markt beeinflussen oft unsichtbare Faktoren die Preise und Entscheidungen.

Die VUCA-Welt ist eine Realität, der sich Organisationen nun mehr seit über 30 Jahren stellt. Die Frage ist, welchen Einfluss sie auf Organisationen hat?

Einfluss der VUCA-Welt auf Organisationen

Die VUCA-Welt ist nun also bereits seit dreissig Jahren gelebte Realität. So lange schon, das gewiefte Berater bereits neue Akronyme gesucht haben um diese Realität in anderen Worten neu zu beschreiben. Konzentrieren wir uns für diesen Beitrag auf die VUCA-Welt und überlegen uns, welche Wirkung die VUCA-Welt auf Organisationen hat. Wie immer ist diese Liste nicht abschliessend und die Wirkung der einzelnen Punkte kann für jede Organisation individuell beurteilt werden. Auch hier gibt es keine Blaupause. Klar ist, dass wir zwei Vektoren haben. Zum einen den Druck von Aussen und zum anderen die damit verbundenen Spannungen in der Organisation.

Der Druck von Aussen auf Organisationen

Der Druck von Aussen kann in drei Bereiche unterteilt werden. Zum einen die Wirkung der Märkte, also die Marktdynamik und der damit verbundene Wettbewerbsdruck, dann die je nach Markt unterschiedlich stark ausgeprägten regulatorischen Anforderungen und zum Schluss die globalen wirtschaftlichen Bedingungen.

Marktdynamik und Wettbewerbsdruck Die rasante Veränderung der Märkte, technologische Innovationen und ein intensiver Wettbewerb zwingen Unternehmen, sich ständig anzupassen und innovativ zu bleiben. Diese Umstände erfordern Flexibilität und schnelle Reaktionen, was für viele Unternehmen eine grosse Herausforderung darstellt.

Regulatorische Anforderungen Gesetzliche und regulatorische Änderungen können Unternehmen dazu zwingen, ihre Arbeitsweisen anzupassen und neue Compliance-Massnahmen zu implementieren. Diese Anpassungen erfordern oft erhebliche Ressourcen und können bestehende Prozesse erheblich stören.

Globale wirtschaftliche Bedingungen Wirtschaftliche Unsicherheiten, Rezessionen und geopolitische Entwicklungen stellen Unternehmen vor grosse Herausforderungen. Sie müssen in der Lage sein, ihre Strategien schnell anzupassen und Ressourcen effizient zu verwalten, um wirtschaftliche Turbulenzen zu überstehen.

Spannungen die Organisationen entwickeln

Die inneren Spannungen einer Organisation sind vielfältig und haben in der Regel einen gemeinsamen Nennen / Grund. Wenn sich ein System (aka Organisation) zu lange nicht hinterfragt - zum Beispiel in Form einer Retrospektive - läuft sie Gefahr, notwendige Anpassungen zu verschlafen. Das solche Anpassungen immer wieder mal notwendig sind, zeigen uns die oben beschriebenen äusseren Faktoren, die auf Organisationen wirken. Für diesen Artikel fokussieren wir auf sechs innere Spannungen, die in Organisationen unterschiedlich stark vorhanden sein und wirken können.

Organisatorische Silos Abteilungen und Teams arbeiten oft isoliert voneinander, ohne ausreichende Kommunikation und Zusammenarbeit. Dies führt zu ineffizienten Arbeitsprozessen, Doppelarbeit und einer mangelnden Gesamtsicht auf die Unternehmensziele.

Mangelnde strategische Ausrichtung Oft fehlen klare strategische Ziele oder diese sind nicht effektiv kommuniziert und in der Organisation verankert. Dies führt dazu, dass Projekte und Initiativen nicht auf die übergeordneten Unternehmensziele ausgerichtet sind, was zu Ressourcenverschwendung und geringer Zielerreichung führt.

Starre Strukturen und Prozesse Viele Unternehmen haben starre Hierarchien und bürokratische Prozesse, die Flexibilität und schnelle Entscheidungsfindung behindern. Dies erschwert es, auf Veränderungen im Markt oder neue Chancen schnell zu reagieren.

Fehlende Transparenz Intransparente Prozesse und unzureichende Kommunikation über laufende Projekte und Prioritäten führen dazu, dass Mitarbeiter und Führungskräfte kein klares Bild davon haben, was in der Organisation vor sich geht. Dies führt zu Missverständnissen und ineffizienter Arbeit.

Unzureichende Führung und Management Führungskräfte sind nicht immer in der Lage, klare Visionen zu vermitteln oder die Organisation effektiv zu führen. Dies führt zu Unsicherheit, geringer Motivation und mangelnder Ausrichtung auf die Unternehmensziele.

Mangelnde Technologieintegration Veraltete IT-Systeme und unzureichende Integration neuer Technologien können die Effizienz und Produktivität beeinträchtigen und die Fähigkeit des Unternehmens, auf Marktveränderungen zu reagieren, einschränken.

Herausforderungen für Unternehmen

Die oben genannten Ursachen führen zu einer Reihe von Herausforderungen, die Unternehmen daran hindern, effizient und wettbewerbsfähig zu bleiben:

• Mangelnde Transparenz und Kommunikation
• Ineffiziente Koordination zwischen Teams
• Fehlende strategische Ausrichtung
• Geringe Flexibilität und Anpassungsfähigkeit
• Unzureichende kontinuierliche Verbesserung
• Unklare Wertschöpfung
• Geringes Mitarbeiterengagement und Motivation

Wir brauchen ein Abstraktionsmodell - Wie Flight Levels helfen kann

Abstraktionsmodelle sind uns allen bekannt. Vielleicht nicht unter diesem Namen, aber wir alle haben schon vielfach versucht etwas Grosses in etwas Kleineres zu unterteilen. 

Wie isst man einen Elefanten?

Das war die Fragestellung in einem Kurs im Jahre 2001 und die Antwort darauf war, "Stück für Stück". Die Fragestellung und Antwort ist so absurd, dass ich mich auch über 20 Jahre später noch daran erinnere. Und obwohl ich Elefanten, als lebendige, majestätische Tiere, mag und niemals essen würde, ist die Aussage sachlich korrekt. Und so ist es mit allen grossen Dingen. Die Vision eines Vorhabens wird nicht in einem Wurf umgesetzt. Die Strategie einer Organisation nicht in einem erfüllt. Das neue Produkt nicht im ersten Versuch und schon gar nicht in einem Schritt produziert. Sondern in kleinen Teilschritten. Die grosse Frage des Agilen Requirement Engineering ist nicht umsonst, wie unterteilen wir die anstehende Arbeit in möglichst kleine, aber nicht zu kleine, in möglichst sinnvolle, aber nicht zu grosse Teilarbeit. Im Agilen Requirement Engineering machen wir dies mit der Orientierung an einem Abstraktionsmodell. So unterteilen wir eine Vision in Themen, diese werden durch Epics definiert, die von Stories und schlussendlich Tasks umgesetzt werden. Als ein Beispiel eines Abstraktionsmodells.

Doch was machen wir, wenn wir dieses Meta-Modell, also das Denken in Abstraktionsmodellen, ein paar Levels (Flug Levels, deshalb Flight Levels) höher nehmen und uns Gedanken darüber machen, wie eine Organisation all ihre Arbeit organisiert bekommt?

Flight Levels bietet genau dafür einen strukturierten Ansatz, um diese Herausforderungen zu bewältigen, indem es Arbeit auf verschiedenen Ebenen der Organisation abstrahiert, visualisiert und steuert. Klaus Leopold, der Denker hinter dem Flight Level Ansatz, definiert für dieses Abstraktionsmodell drei Flight Levels und unterteilt diese in Strategie und Portfolio Level, Koordinationslevel und den Level der operativen Arbeit resp. der Teamarbeit.

Bildquelle: https://www.flightlevels.io/

Flight Level 1: Operative Arbeit in agilen Teams

Auf Flight Level 1 wird die operative Arbeit von agilen Teams ausgeführt. Hier ist es entscheidend, dass die Teams nach agilen Prinzipien und Praktiken arbeiten, unabhängig von der spezifischen Methode, die sie anwenden (sei es Scrum, Kanban oder eine andere). Wichtig ist, dass die Teams ihren Arbeitsfortschritt transparent managen, ihre Kunden verstehen, die Arbeit priorisieren und die Menge der gleichzeitig bearbeiteten Aufgaben begrenzen.

Teams auf dieser Ebene haben ein klares Verständnis dafür, wie ihre Arbeit zur Wertschöpfungskette des Unternehmens beiträgt und welche Abhängigkeiten zu anderen Teams bestehen. Flight Level 1 zeichnet sich durch eine sehr niedrige Flughöhe aus, bei der der Detailgrad hoch und der Zeithorizont kurz ist – typischerweise wenige Tage.

Was ist eine Wertschöpfungskette?

Eine Wertschöpfungskette ist die ganzheitliche Betrachtung eines Produkts, eines Services oder einer Dienstleistung – sei es intern oder extern. Er umfasst den gesamten Prozess von der Idee oder Bestellung bis zur Auslieferung an den Kunden. Dabei können je nach Wertschöpfungskette und Organisationsstruktur mehrere Teams an der Erstellung beteiligt sein.

Um eine Wertschöpfungskette effektiver und effizienter zu gestalten, ist es notwendig, eine teamübergreifende, ganzheitliche Perspektive einzunehmen. Lokale Verbesserungen auf der Ebene einzelner Teams oder im ersten Flight Level allein sind oft nicht ausreichend, um signifikante Fortschritte zu erzielen.

Für eine umfassende Optimierung ist das zweite Flight Level entscheidend. Die Arbeit auf dieser Ebene kann durch den Einsatz von System Thinking erheblich verbessert werden, indem systemische Zusammenhänge und Wechselwirkungen berücksichtigt werden.

Flight Level 2: Synchronisation der Teams in Wertschöpfungsketten

Flight Level 2 synchronisiert alle Teams, die in gegenseitiger Abhängigkeit stehen und gemeinsam in einer Wertschöpfungskette arbeiten. Es nützt deiner Organisation wenig, agile Praktiken auf Flight Level 1 einzuführen, wenn Abhängigkeiten zwischen den Teams den Arbeitsfortschritt blockieren. Beispielsweise kann Team A nicht weiterkommen, wenn es auf die Ergebnisse von Team B wartet.

Dean Leffingwell und seine SAFe Gemeinschaft haben genau deshalb das bekannte PI Planning konzipiert, dass einen starken Fokus auf das Management von Abhängigkeiten in der Arbeit mehrerer Teams analysieren und auflösen soll.

Diese Koordination bedeutet jedoch nicht, dass man koordinierende Rollen schafft und einem "Projektmanager" die Verantwortung überträgt, die Arbeit zwischen den Teams zu koordinieren. Stattdessen setzt man auf ein agiles Verständnis: visuelle Boards, Kommunikationsrituale und Routinen, um Abhängigkeiten transparent zu machen und eine hohe Synchronisation der Teams zu erreichen.

Das Ziel der Synchronisation auf Flight Level 2 ist es, den gesamten Wertstrom zu optimieren, anstatt sich in lokalen Verbesserungen auf Teamebene und dem ersten Flight Level zu verlieren. Auf Flight Level 2 ist die Flughöhe höher, der Detailgrad allgemeiner und der Zeithorizont länger – in der Regel Wochen.

Flight Level 3: Strategische Ebene

Flight Level 3 befasst sich mit dem strategischen Portfoliomanagement einer Organisation und stellt gleichzeitig die größte Achillesferse vieler Unternehmen dar. Business Agilität kann nur dann gelingen, wenn Führungskräfte und Management auf dieser Ebene lernen, ihre Initiativen, Vorhaben und Projekte zu priorisieren und die laufenden Arbeiten zu begrenzen.

Das Hauptziel auf Flight Level 3 ist es, die laufenden Projekte und Initiativen in Balance mit den verfügbaren Ressourcen der Organisation zu halten. Dies bedeutet, dass neue Vorhaben nur dann gestartet werden, wenn ausreichend Kapazitäten vorhanden sind oder wenn die Bereitschaft besteht, weniger erfolgversprechende Projekte zu stoppen. So wird sichergestellt, dass die Organisation nicht überlastet wird und sich auf die wertvollsten Initiativen konzentrieren kann.

Unklare Prioritäten blockieren Organisationen

Operative Hektik ersetzt geistigen Stillstand

Wie immer geht es um Balance. Nix Tun ist keine gute Option für Organisationen, alles gleichzeitig tun zu wollen ist aber genau so kontraproduktiv. Organisationen ohne klare Prioritäten überladen sich sehr schnell. Wenn die Anzahl der laufenden Arbeiten die Kapazität des Systems übersteigt, beginnen Teams, ihre wertvolle Zeit auf zu viele Aufgaben gleichzeitig zu verteilen. Dies führt zu einem teuren "Task Switching", bei dem Arbeiten angefangen, aber nicht zu Ende geführt werden, und unnötige Wartezeiten entstehen. Dies ist ein erheblicher Rückschlag für jede agile Bemühung.

Auf dem dritten Flight Level arbeitest Du deshalb mit einem strengen "Work in Progress" (WIP) Limit, um diese Art der Verschwendung (jap. Muri, Überlastung des Systems) zu vermeiden. Auf Flight Level 3 hast Du die höchste Flughöhe und priorisierst Initiativen basierend auf ihrer erwarteten Wirkung auf den gesamten Wertstrom. Der Detailgrad ist gering und der Zeithorizont reicht von einem bis zu mehreren Monaten.

WIP und WIP Limits: Eine kurze Erklärung

WIP steht für "Work in Progress", also Arbeiten, die sich derzeit in der Umsetzung befinden. Ein WIP Limit beschränkt die Anzahl der laufenden Arbeiten, um Überlastung zu vermeiden. In seinem Buch "Agilität neu denken" bietet Klaus Leopold die für Organisationen relevante Erweiterung des Begriffs "Work in Process".

Dieser umfasst auch Arbeiten, die zwar im Prozess sind, aber aufgrund von Abhängigkeiten und Wartezeiten aktuell nicht weitergeführt werden können.

Flight Levels: Ein eleganter Ansatz zur echten Business Agilität

Das Flight Levels Modell besticht folglich durch seine Einfachheit und Eleganz. Anstatt sich in komplexen Methoden zu verlieren, fordert und ermöglicht es eine klare und ehrliche Reflexion darüber, wo in der Organisation Agilität tatsächlich ins Stocken gerät. Wer uns kennt weiss, dass das Verhalten von Teams unserer Meinung nach selten einer wahren intrinsischen Motivation folgt. Vielmehr wird das Verhalten von Teams geprägt durch die Verhältnisse. Diese sind zum Teil auf Flight Level 2 zu identifizieren. Zum Beispiel dann, wenn die Wertschöpfungskette "kreativ" durch die Organisation verläuft und zu viele Schnittstellen eine echte Zusammenarbeit verhindern. Viel mehr aber haben die Prioritäten und der Fokus auf Flight Level 3 einen Einfluss auf die Effizienz und Effektivität von Teams.

Auf dieser strategischen Ebene mangelt es oft an mutigen und unbequemen Entscheidungen. Denn wer auf der strategischen Ebene Ja sagt, muss zwangsläufig und viel öfter Nein sagen. Leider wird dies oft in die Organisation delegiert, dabei ist das Hauptaufgabe von erfolgreicher Führung, für einen klaren Fokus und klare Prioritäten zu sorgen.

Entsprechend wird die Organisation mit Initiativen überladen, und führende Mitarbeitende beruhigen sich gegenseitig mit vagen Aussagen wie „wir arbeiten dran“, was jedoch nur zur Selbsttäuschung führt.

Für echte Business Agilität gilt daher, das klare Prioritäten und ein klarer Fokus die wichtigste Führungsaufgaben sind. Das Abstraktionsmodell zeigt uns ja auf, dass aus einer Vision Ziele werden und daraus Epics und daraus wiederum Stories. Es findet also konstant eine Vervielfachung und Detaillierung statt. Startet ein solches Abstraktionsmodell bereits mit 10 Zielen, sind Blockaden vorprogrammiert. Denn jede Abstraktionsstufe vermehrt die Menge an Elementen, die verwaltet werden müssen. 

Flight Levels bietet einen ganzheitlichen Ansatz zur Steuerung von Arbeit in Organisationen, indem es Transparenz schafft, die strategische Ausrichtung sicherstellt, die Koordination verbessert und die Flexibilität sowie Anpassungsfähigkeit erhöht. Durch die Anwendung dieses Konzepts können Unternehmen ihre Effizienz steigern, kontinuierliche Verbesserungen fördern und ihre Wettbewerbsfähigkeit langfristig sichern. In einer sich ständig verändernden Geschäftswelt ist Flight Levels ein wertvolles Werkzeug, um den Herausforderungen von heute und morgen erfolgreich zu begegnen.