dot.coaching - Effektive Gruppenarbeit: Die Bedeutung von Gruppendynamik und Machtbalance

Gruppen sind die Grundbausteine vieler Organisationen und Unternehmen. Doch wie können Gruppen nachhaltig effektiv zusammenarbeiten? Wenn Menschen zusammen arbeiten sollen, dann haben da wesentlich mehr Faktoren einen Einfluss, wie das bloße Zusammenarbeitsmodell im Sinne von Rollen, Aufgaben, Verantwortung und Kompetenzen. Wenn Gruppen nicht performen, sich im Kreis drehen, dann liegt eine Ursache sehr oft im Bereich der Gruppendynamik und somit der richtigen Balance von Macht. In diesem Blog Beitrag werden wir uns mit der Bedeutung von Gruppendynamik und den unterschiedlichen Formen von Macht auseinandersetzen und gemeinsam entdecken, wie effektive Gruppenarbeit gelingen kann.

Das Prinzip der Gruppendynamik

Der Mensch ist im Grundsatz frei.

Wenn Menschen sich in Gruppen formieren, durchlaufen sie als Individuum und gemeinsam mit der Gruppe eine Veränderung. Meine Freiheit endet dort, wo Deine Freiheit beginnt. Wenn folglich mehrere Menschen mit ihrem individuellen Freiheitsbedürfnis zusammen kommen, muss es eine Ausdifferenzierung geben. Wir müssen gemeinsam erarbeiten, wo wer seine Grenzen hat, wo die Gruppe ihre Grenzen hat.

Der Mensch ist ein abhängiges und kooperatives Wesen.

So lautet der zweite Satz des Prinzips der Gruppendynamik. Wir sind als Teil eines sozialen Systems in diese Welt geboren. Als ein Wesen, dass seit tausenden von Jahren darauf optimiert wurde, gemeinsam mit anderen zu funktionieren. Kein Mensch kommt auf die Welt und braucht Niemanden. Das kann sich durchaus als Gefühl bei Einzelnen entwickeln, hat aber nichts mit der Natur des Menschen zu tun. Menschen sind von Beginn weg maximal abhängig und dadurch zur Kooperation gezwungen.

Gruppen verfolgen ein restriktives Gleichgewichtsmodell.

Eine Gruppe konstitutioniert sich nun also aus Menschen, die voneinander abhängig sind, kooperieren und gleichzeitig frei sein wollen. Sehr oft wird das Prinzip der Gruppendynamik, also die Realität dieser drei Thesen, durch organisationale Aspekte übersteuert. Menschen die zum einen frei sein wollen und gleichzeitig voneinander abhängig sind, werden zu Gruppen formiert, die durch äussere Parameter wie Rollen, Aufgaben, Ziele und Pläne strukturiert werden. Welchen Einfluss hat es auf die Arbeitsfähigkeit von Gruppen, wenn diese Ausdifferenzierung in einer Gruppen nicht stattfinden kann, oder über subtile Wege in der Arbeit einer Gruppe mitschwingen?

Das Paradoxon der Konstruktion von Gruppen - Gruppendynamik verstehen

Die Konstruktion von Gruppen durchläuft verschiedene Phasen. Ob wir uns an Tuckmann, Heintel oder Schindler orientieren, sie alle beschreiben, dass bei der Konstruktion von Gruppen verschiedene Phasen durchlaufen werden müssen. Das Grundparadoxon bleibt bei allen Modellen das Gleiche.

Das Dilemma des Individuums:

Diese drei Thesen beschreiben das Paradoxon der Konstruktion von Gruppen:

1. Innerhalb einer Gruppe ist es notwendig, dass wir uns als Individuen ausdifferenzieren können, damit Individualität und Entscheidungen möglich sind.
   Ich möchte ich sein und bleiben können und du möchtest Du sein und bleiben können. Ganz gemäss dem Prinzip der Gruppendynamik möchten wir unsere Individualität in die Gruppe einbringen können und so einen Beitrag zu Entscheidungen und schlussendlich zum Erfolg einer Gruppen leisten.
2. Normen und Routine verunmöglichen Individualität.
   Gruppen definieren in der Konstruktion gemeinsame Normen und Routinen. Diese sind notwendig, damit ein gewisses Mass an Verlässlichkeit innerhalb der Gruppe entstehen kann. Zumal Gruppen gerade in Organisationen selten isoliert sind und auch als Gruppen von anderen Gruppen abhängig sind, ist diese Form der Verlässlichkeit - wir bleiben als Gruppe so, wie ihr uns kennengelernt haben - notwendig, damit eine Organisation funktionieren kann.
3. Erst durch die gemeinsame Erarbeitung von Normen und Routinen wird es innerhalb der Gruppe möglich, Individualität zu pflegen.
   Obwohl wir uns also als Individuum innerhalb einer Gruppe treu sein wollen, brauchen wir die Gruppe um innerhalb der Gruppe uns selbst sein zu können.

Je stärker eine Organisation Normen und Routinen definiert, desto weniger Individualität ist möglich.

Die erfolgreiche Konstruktion von Gruppen kann folglich nicht einfach befohlen werden. Sie braucht Zeit, es braucht Räume, damit eine Gruppe sich selbst konstruieren kann. Wir sprechen in diesem Kontext oft von Verhältnissen. Zur Erinnerung das Modell Verhältnisse, Verhalten und Haltung, das wir bei uns als Leitfaden für die Arbeit mit Gruppen verwenden.

• Verhältnisse: Dieser Begriff umfasst die Rahmenbedingungen, Prozesse und organisationalen Aspekte wie Rollen, Strukturen und Regeln innerhalb einer Gruppe oder Organisation. Die Verhältnisse legen den Rahmen fest, innerhalb dessen das Team agiert und interagiert. Gruppen können Verhältnisse nicht direkt verändern, da diese durch eine äussere Macht, meist Führung, definiert werden. Veränderung an den Verhältnissen bedarf folglich die Erkenntnis der Führung, dass eine solche Veränderung notwendig ist.
• Verhalten: Das Verhalten bezieht sich auf die konkreten Handlungen und Entscheidungen, die in einer Gruppe oder einem Team stattfinden. Es umfasst die Regeln, Prinzipien und Normen, nach denen das Team funktioniert und zusammenarbeitet. Führung tendiert oft dazu, direkt auf das Verhalten einer Gruppe reagieren zu wollen. Unsere Sicht ist, dass das Verhalten einer Gruppe direkt proportional zu den Verhältnissen steht, in denen die Gruppe funktionieren soll. Folglich ist ein erster Schritt immer, die Verhältnisse zu analysieren.
• Haltung: Die Haltung bezieht sich auf die individuellen Werte, Einstellungen und Überzeugungen jedes einzelnen Indiviuums innerhalb der Gruppe. Jeder Mensch hat aufgrund seiner individuellen Prägung eine eigene Haltung, die sein und damit das Verhalten der Gruppe beeinflusst.

Gruppen sind noch bevor irgendetwas erarbeitet wird mit verschiedenen Herausforderungen konfrontiert. Doch wie funktioniert das nun mit der Ausdifferenzierung in einer Gruppe?

Die Herausforderung: Machtungleichgewicht in Gruppen

“Du hast soviel Macht über mich, wie ich bereit bin, Dir zu geben.

Macht ist nichts Negatives. Sie ist eine unverrückbare Tatsache des Lebens und wir tun gut daran, sie als dieses negative, destruktive Ding zu entmystifizieren, damit wir einen gesunden Umgang mit Macht lernen können. Denn ob wir wollen oder nicht - und auch als alter Star Trek Fan muss ich sagen - Macht ist immer da.

Wir haben gelernt, dass wir als Individuum in einer Gruppe sind und als solches bringen wir neben unseren Fähigkeiten, der Prägung, unseren Wünschen und Vorstellung noch so einiges mehr mit in dieses Gefüge das fortan Gruppe sein soll. Was wir so oder so immer mitbringen sind unsere Grundbedürfnisse nach Zugehörigkeit, nach Macht und Einfluss und unser Bedürfnis nach Nähe und Distanz. Anstelle von Grundbedürfnissen können wir hier auch von drei Achsen des Gruppendynamischen Raums sprechen. Raum, weil drei Achsen, Gruppendynamisch, weil jede Achse ein Spannungsfeld oder gar eine Konfliktdynamik beschreiben.

• Zugehörigkeit beschreibt das individuelle Bedürfnis und gleichzeitig Spannungsfeld “bin ich Teil der Gruppe?” oder “bin ich ausserhalb der Gruppe?”. Vereinfacht geschrieben geht es um die Frage Drinnen vs. Draussen und dabei um die Identität und das Selbsterleben eines Individuums in der Gruppe.
• Macht und Einfluss beschreiben unser Bedürfnis nach Wirksamkeit und Selbstbestimmung. Ich möchte mitbestimmen können, was innerhalb einer Gruppe Einfluss auf mich nehmen darf und kann und was nicht. Ich kann meinen eigenen Einfluss auf eine Gruppe nicht losgelöst vom Einfluss "der anderen" geltend machen, entsprechend ist dies die offensichtlichste Konfliktdynamik.
• Liebe und Beziehung klingen im Kontext von Gruppen zunächst etwas irritierend. Was haben diese Themen den in der Business-Welt zu suchen, mag man(n) sich fragen. Doch beim Spannungsfeld Intimität geht es um Nähe und Distanz und eben genau um dieses Grundbedürfnis, dass wir als Mensch mit uns mitbringen.

Nun stellt sich die Frage, wie oft wir im Business Kontext diese Themen, den gruppendynamischen Raum angesprochen und die Konfliktdynamiken austariert haben. Allzuoft werden diese drei Dimensionen der Konfliktdynamiken nicht betrachtet, weil Organisationen sie mit ihren organisationalen Strukturen versuchen zu managen und übersteuern. Unterschwellig wirkt der gruppendynamische Raum aber so oder so. Dies kann dazu führen, dass die effektive Macht entweder von den organisationalen Strukturen übersteuert wird oder umgekehrt. Diese Spannungen können die Arbeitsfähigkeit der Gruppe erheblich beeinträchtigen.

Was passiert mit Gruppen, wie wirkt Gruppendynamik?

Es gibt eine Vielzahl von Modellen, die das Themenspektrum Gruppendynamik um- und beschreiben. Zwei Modelle möchten wir in diesem Artikel etwas näher beleuchten und gleichzeitig klarstellen, dass dies nur eine sehr reduzierte Sicht auf diese Modelle sein kann. Wer sich tiefer mit den Modellen befassen möchte, dem sind die entsprechenden Quellen als Startpunkt seiner individuellen Lernreise empfohlen.

Raoul Schindler gründete 1959 gemeinsam mit dem Psychoanalytiker Hans Strotzka den Österreichischen Arbeitskreis für Gruppentherapie und Gruppendynamik (ÖAGG). In diesem Artikel beleuchten wir zum einen sein Phasenmodel der Konstruktion von Gruppen und das dynamische Rangmodel. Peter Heintel war Professor für Philosophie und Gruppendynamik an der Universität Klagenfurt und hat postuliert, wie sich Gruppen bilden und dabei ein Modell definiert, dass noch ein bisschen detaillierter den Gruppenformungsprozess beschreibt wie das allgemein bekannte Model von Tuckmann mit den Phasen Forming, Storming, Norming und Performing (neu auch ergänzt mit Adjourning und Reforming). 

• Heintels Modell: Peter Heintel fokussiert in seinem Modell besonders auf die Anfangsphasen einer Gruppe. Also die Phasen, die die Konstruktion einer Gruppe definieren. Er unterteilt diesen Prozess in vier Phasen und nennt diese Conterdependence, gemeinsame Aktion, individuelles Wagnis und schlussendlich die Integration der Leitung
• Schindlers Modell: Raoul Schindler beschreibt die Entwicklung von Gruppen von der Menge über die prä-gruppale Phase zur Gruppe und schließlich zur Organisation. Sein Modell betont die Bedeutung dieser Entwicklungsschritte für das Verständnis der Gruppendynamik. Ergänzt wird das Modell von Schindler mit der Betrachtung der dynamischen Rangstrukturen, die noch tiefer auf die gegenseitigen Abhängigkeiten der Mitglieder einer Gruppen eingehen. 

Wenn Gruppen sich formieren

Jedem Anfang liegt ein Zauber inne.

Wer unsere Blog Beiträge fleissig liest wird sich an dieses Zitat aus dem Beitrag zum Thema Vertrauen vs. Zutrauen erinnern. Wenn sich Gruppen formieren gilt dieses Zitat in ganz besonderer Weise und Heintel hat die Phänomene in seinem Vier-Phasen-Modell auf der Basis jahrelanger Beobachtungen und Beratung schön beschrieben. Ein weiteres Zitat hilft uns seine Gedanken und Überlegungen besser zu verstehen.

Die Arbeitsfähigkeit einer Gruppe erhöht sich, wenn Unkommunizierbares, Abgespaltenes & Tabuisiertes in den formellen Raum einbezogen wird.

Die Frage ist nun wie das gelingen soll und welche Schritte eine Gruppe durchläuft, um in diesen Zustand der Arbeitsfähigkeit zu kommen.

Die vier Phasen von Heintel geben da eine mögliche Antwort:

• Conterdependence: In dieser Phase ist es für die Gruppe wichtig, sich gegen etwas zu stellen, sei es gegen sich selbst oder gegen die Leitung. Es kann zu Konflikten und Spannungen kommen, die jedoch auch den Zusammenhalt der Gruppe stärken können. Im Zentrum steht die Prüfung der Kompetenzen. 
• gemeinsame Aktion: Um aus der Phase der Conterdependence "rauszukommen" braucht die Gruppe eine gemeinsame Aktion. Der gemeinsame Feind, die gemeinsame Herausforderung vereint. Sich dagegen aufzulehnen hilft der Gruppe ein Wir-Gefühl zu entwickeln. Die gemeinsame Aktionen erzeugen eine Vereinigung innerhalb der Gruppe.
• individuelles Wagnis: Oft passiert es, dass der Fokus aufgrund der gemeinsamen Aktion mehr auf der Aktion, den auf ein gerichtetes Ziel ist. Der Weg ist quasi das Ziel. Damit nun eine Gruppe wieder den Fokus findet, ist ein Impuls notwendig. Heintel formuliert dies als individuelles Wagnis und postuliert, dass aus der Gruppe heraus ein individuelles Wagnis dazu führt, dass die Gruppe wieder den Fokus findet, der hilft, das gemeinsame Ziel zu erreichen.
• Integration der Leitung: Phase vier des Models von Heintel beschreibt nun die Integration der Leitung. Die Gruppe hat also ausdifferenziert, welche Kompetenzen in der Gruppe und bei der Leitung sind, geklärt wie ein erstes Zusammenarbeiten funktionieren kann (wenn auch nur informell) und durch das individuelle Wagnis einen Fokus bekommen. Nun ist sie quasi bereit, die Leitung als Prozessbegleitung zu integrieren. Die Leitung erhält somit die Legitimierung Kraft ihrer Rolle in der Gruppe zu intervenieren.

Soziometrie von Gruppen und dynamische Rangmodelle

Schindler hat im Kontext der Gruppendynamik zwei Modelle definiert. Das erste Modell, das soziometrische Phasenmodell beschreibt die Ausprägungen der unterschiedlichen Formen von Gruppen und ihre Entwicklung. Im zweiten Modell, dem dynamischen Rangmodell, werden die Rollen und ihre gegenseitigen Abhängigkeiten innerhalb einer Gruppe beschrieben. Das erste Modell kann also helfen zu verstehen, wo eine Gruppe steht und welche Kräfte gerade wirken, wohingegen das zweite Model gut dazu geeignet ist, die Kräfte innerhalb einer Gruppe besser zu verstehen.

Fokussieren wir uns zunächst auf das soziometrische Phasenmodel und die darin beschriebenen vier Phasen.

• Menge: Das Hauptmerkmal der Menge ist, dass sich die Menschen in einer Menge in Form eines kontaktlosen Nebenhers formieren. Es bestehen noch keine sichtbaren Beziehungen. Die Individuen sind gebunden im Narzissmus und werden gesteuert durch die Furcht vor den anderen resp. ihrer eigenen Projektion in andere. Das prägende Phänomen in der Menge ist die Nebeneinanderbefindlichkeit.
• Prä-Gruppale Phase: In dieser Phase herrscht ein allgemeiner Alpha-Anspruch. Die oben beschriebenen Konfliktdynamiken des Gruppendynamischen Raums, die Grundbedürfnisse der Individuen sind nicht befriedigt. Die Individuen ringen um Macht und Einfluss. Dadurch entsteht viel freie Angst und eine diffuse Angst vor dem Alpha, also der Rolle die bewusst oder unbewusst die Werte- und Zielvorstellung der Gruppe definieren. In der prä-gruppalen Phase gibt es noch keine innere Struktur.
• Gruppe, gruppale Phase: In dieser Phase ist ein Hauptmerkmal klar erkennbar. Die Rangstruktur ist dynamisch. Was eine dynamische Rangstruktur definiert und ausmacht folgt gleich, wichtig ist hier, dass sie dadurch gekennzeichnet ist, dass es einen Wechsel des Alpha-Rangs geben kann. Darin liegt der grosse Vorteil der Gruppendynamik und gleichzeitig auch der vermeintliche Widerspruch zu organisational definierten Rangmodellen, da diese nicht dynamisch konstitutioniert sind. Sobald Rangstrukturen dynamisch funktionieren, ist die Angst relativ gut in den Strukturen gebunden. Die Furcht richtet sich somit nach Aussen und nicht mehr gegen Innen. Das prägende Phänomen der gruppalen Phase ist, dass die Prestigeverhältnisse geklärt sind. In der Gruppendynamik sprechen wir hier von der gewünschten Arbeitsfähigkeit, da die Gruppe sich nicht mehr bloss mit sich selbst beschäftigt.
• Gesellschaft: Gruppen können selbstverständlich über das Ziel hinausschiessen. Sie tun das dann, wenn sie aus den dynamischen Rangstrukturen fixierte Rangstrukturen machen, also verhindern, dass die Rollen dynamisch wechseln können. Es kann viele Gründe geben, wieso das passiert. Natürlich hat das auch Vorteile, wenn auch nur vermeintliche, so ist Angst vollständig in der Struktur gebunden. Anstelle meiner Angst vor Hans Muster (der Arme muss schon immer wieder herhalten), tritt eine Angst gegenüber der Rollen von Hans Muster. Durch die fixierte Rangstrukturen richtet sich die diffuse Furcht der Gruppe wieder nach Innen, konkret auf die Omega Rolle, die gegen die fixierten Strukturen opponieren ja gar revolutionieren könnte. Das prägende Phänomen der Gesellschaft sind die Institutionalisierten Normen und Werte.

Schindler definiert für sein dynamisches Rangmodel vier Rollen mit unterschiedlichen Ausprägungen.

• Alpha - Identität der Gruppe: Die Alpha Rolle hat zwei Perspektiven. Eine mit einer Wirkung nach Aussen und eine mit der Wirkung nach Innen. Nach Innen definiert die Alpha Rolle die bewussten und auch unbewussten Werte- und Zielvorstellung der Gruppe vor. Das wirkt auf den ersten Blick vielleicht wahnsinnig machtvoll, funktioniert aber nur in gegenseitiger Abhängigkeit mit der Rolle Omega und insbesondere durch die gelebte Akzeptanz des Alpha durch die Gammas der Gruppe. Ohne die Zustimmung der Gammas kann ein Alpha nicht sein, alleine geht es definitiv nicht. Alpha ist folglich keine organisationale Führungsrolle und damit auch nicht zu verwechseln.
• Beta - Beobachter: Die Beta Rolle legitimiert sich in der Gruppe durch Weisheit und Arbeit. Sie glänzt mit einem hohen Masse an Fachwissen. Kann in einem gewissen Masse als das fachliche Wissen einer Gruppe verstanden werden. Die Beta Rolle ist in einem hohen Masse abhängig von der Gunst der Alpha Rolle, da diese über die bewusst oder unbewusste Werte- und Zielvorstellung die Inputs der Beta Rolle bestätigt oder eben ablehnt.
• Gamma - Motor / Kraft: Die Mehrheit der Gruppe nimmt die Gamma Rolle ein und ist der Motor der Gruppe. Durch ihre Arbeit, Stimme und Meinung prägen sie die Identität der Alpha Rolle mit. Mitglied der Gamma-Rolle ist man anonym. Ganz praktisch deshalb, weil man sich in dieser Rolle in keine Richtung exponieren muss und tut.
• Omega - Aussenseiter: Die Omega Rolle spiegelt den Widerstand der Gruppe wieder. Auf den ersten Blick wirkt diese Rolle eher mühsam und vielleicht sogar blockierend, aber im Wesen ist diese Rolle essentiell für jede Gruppe, denn sehr oft sammelt die Omega Rolle die Themen der Gruppe. Das was eigentlich alle spüren, aber niemand wirklich wagt auszusprechen. Wir tun uns also eine Gefallen, wenn wir im positiven Sinne ein besonders Augenmerk auf die Omega Rolle einer Gruppe werfen.

Die zentralste Erkenntnis aus dem dynamischen Rangmodell von Schindler ist, dass diese vier Rollen immer eingenommen werden. Wer also denkt "na dann kündigen wir halt dem mühsamen Omega" hat etwas ganz grundsätzlich nicht verstanden. Die Rollen gehen nicht weg, wenn wir die Menschen dahinter aus der Gruppe entfernen. Die Rollen gehören der Gruppe und nicht den Individuen, die diese Rolle in der Gruppe tragen. Es wird also immer ein Alpha, ein Beta, eine Gruppe von Gammas und ein Omega geben.

Die Bedeutung der unterschiedlichen Ansätze

Die Modelle von Schindler und Heintel bieten unterschiedliche Perspektiven auf die Gruppendynamik, die beide wichtige Einsichten liefern können. Während Heintels Modell den Entwicklungsprozess von Gruppen und deren Einbindung in organisatorische Strukturen betont, konzentriert sich Schindlers Modell auf die inneren Dynamiken und Entwicklungsschritte, die eine Gruppe durchläuft, um effektiv zusammenarbeiten zu können. In einem arbeitsbezogenen Kontext können die Prinzipien der Gruppendynamik und Machtbalance entscheidend sein für den Erfolg eines Teams oder einer Organisation. Eine Gruppe, die ein starkes Ungleichgewicht in der Machtbalance aufweist, kann Schwierigkeiten haben, effektiv zusammenzuarbeiten. Hier können Konflikte entstehen, die den Arbeitsfortschritt behindern und das Arbeitsklima negativ beeinflussen. Durch ein tiefes Verständnis der Gruppendynamik und der Anwendung von Modellen wie denen von Schindler und Heintel können Führungskräfte und Teammitglieder die Machtbalance innerhalb ihrer Gruppen verbessern und so eine produktivere Arbeitsumgebung schaffen.

Fazit:

Effektive Gruppenarbeit erfordert ein tiefes Verständnis für die Gruppendynamik und die richtige Balance von Macht. Indem wir die Herausforderungen der Machtungleichgewichte erkennen und dynamische Machtbalancekonzepte anwenden, können wir die Effektivität von Gruppenarbeit verbessern und zu einer harmonischeren Zusammenarbeit beitragen.