dot.coaching - Agile Organisationen mit Wardley Maps transformieren

Organisationen in einer Transformation begleiten ist mit diversen Herausforderungen verbunden. Die Menschen in den Organisationen sind in allen möglichen Status der Veränderung. Einige wollen endlich loslegen, wohingegen andere am liebsten gar nie beginnen wollen. Einige Systeme und Prozesse funktionieren schon lange sehr effizient, wohingegen bei andren zu befürchten ist, dass sie alsbald die Organisation lahmlegen.

Damit eine Transformation nachhaltig funktionieren kann, braucht es einen für jede Organisation individuellen Ansatz. Entgegen gegenläufiger Meinungen gibt es keinen generell gültigen Blueprint. Vielmehr geht es um die geschickte Kombination verschiedenere Modelle und Ansätze. In diesem Artikel beschreiben wir zwei eher generische Modelle und wie diese eingesetzt werden können.

Das Dilemma, alles gleichzeitig zu wollen

Bevor wir starten. Organisationen können in Bezug auf die Transformation in drei Zustände gruppiert werden. Diese sind Hero-Organisation, Governance-Organisation oder Agile-Organisation. Keiner der drei Zustände ist per-se schlecht. Sie haben alle ihre Berechtigung, wichtig für eine Organisation ist es, sich darüber im Klaren zu sein, wo wir gerade stehen.

Hero Organisation

Hero-Organisationen sind klassischerweise in jungen und eher kleinen Organisationen anzutreffen; Start-Ups sind ein gutes Beispiel und oft im Hero-Modus unterwegs. Wenn die Arbeit nicht auf viele Schultern verteilt werden kann, dann organisieren sich die Menschen selbst. Einzelne übernehmen viel Verantwortung. Wachsen innerhalb der Organisation zu Wissensträgern heran. Werden zunehmend unersetzbar. In kleinen Organisationen ist das gelebte und teilweise durchaus gewünschte Normalität. Je grösser eine Organisation wird, desto kritischer wird es, wenn Viele vom Wissen und der Arbeit Einzelner abhängig sind.

In grösseren Organisationen sind Heros sehr schnell identifiziert. Egal welches Vorhaben, es sind immer die gleichen Menschen, die in neuralgischen Punkten mitzureden haben. Daraus leiten sich mehrere Effekte ab. Die Person, die diese Hero-Rolle eingenommen hat ist zwar zu einem grossen Teil unersetzbar, das kann durchaus schmeichelhaft sein, aber gleichzeitig sind solche Personen meist enorm unter Druck. Ein Effekt von Druck ist, dass Menschen in alte Muster zurückfallen. Unter Druck ist es zunehmend schwieriger Ruhe zu bewahren, zunehmend schwerer Teams oder einzelne Mitarbeiter Fehler machen zu lassen. Unter Druck tendieren die “agilsten Geister” zurück zur Kontrolle, der sie so sehr abgeschworen haben. Ein erstes deutliches Zeichen des Drucks den Heros verspüren ist die veränderte Kommunikation. Da wo früher Verständnis, Lob und Ermutigung spürbar waren wird nun der Druck ungefiltert weitergegeben. Sichtbare Effekte sind folglich:

• Ungesunde Kommunikation
• Übermässige Kontrolle
• Mails und Nachrichten ausserhalb der Bürozeiten
• Widersprüchliche Aufträge
• Spontane Terminverschiebungen /  Absagen
• Übersteuern von Entscheiden

Das komplexe an diesen Phänomen ist, dass selbst gut organisierte Strukturen innert kürzester Zeit zurück in Hero-Muster fallen können. Beispiele sind, wenn in einem Führungsteam einzelne Führungspersonen ersetzt, oder Führungsstellen neu geschaffen werden. Werden Menschen nicht sauber und sachte in solche neue Rollen geführt, fallen sie allzuoft genauso wie überforderte Heros zurück in alte Muster und zeigen in ihrem Verhalten die oben beschriebenen Effekt-Muster. Durch dieses Phänomen können “neue Heros” auch funktionierende Teams destabilisieren und innert Wochen wieder zurück in den Hero-Modus bringen. Heros sind also so etwas wie das Anti-Pattern von Governance und klaren Strukturen.

Governance Organisation

Governance-Organisationen haben ihre Prozesse, Methoden und Rollen sauber definiert. Sehr oft ist diese gelebte Struktur und Klarheit auch einem definierten Prozess unterworfen. Konkret sind in sehr definierten Governance-Organisationen die Prozessverantwortung getrennt von der Umsetzung. Es gibt Rollen oder gar Abteilungen die einzig dazu da sind zu prüfen, ob die definierten Rollen, Prozesse, Vorgaben etc. eingehalten werden. Gestützt werden diese Governance-Massnahmen mit klar definierten Schulungsmassnahmen, damit alle Mitarbeitenden diese definierte Arbeitsweise kennen und danach handeln können. Die Vorteile solcher Governance-Organisationen sind vielfältig. Ein paar Beispiele.

• Governance-Organisationen sind in der Lage gezielt und geführt neue Mitarbeitende einzuführen. Konkret können solche Organisationen relativ schnell skalieren.
• Durch das empirische Vorgehen auf der Prozessebene, können wiederholt ähnliche Resultate erzeugt werden. Im Idealfall können Produkte in gleichbleibender Qualität produziert werden. Gilt das gleiche für Projekte, können in gleichbleibender Qualität effizient und effektiv Projekte mit hoher technischer Exzellenz abgewickelt werden.
• In der Theorie können Mitarbeitende zwischen Projekten wechseln, da “alle Projekte” nach der gleichen Methodik arbeiten.
• Qualität kann übergeordnet gemessen und Qualitätsmassnahmen gezielt eingeführt werden.

Das klingt auf den ersten Blick fantastisch und nach dem Zielzustand für jede Organisation. Leider tendieren Governance-Organisationen dazu, dass gesunde Mass für ihre Organisation nicht zu finden. In einem stark regulierten Umfeld mag es sinnvoll sein, im Sinne einer Nachvollziehbarkeit ein sehr hohes Mass an Quality-Management zu leben. Wir erleben aber oft, dass gerade solche Organisationen den Unterschied zwischen Projekt- und Produktdokumentation nicht kennen oder nicht richtig verstanden haben. Andere Organisationen leben ein Narrativ, dass sie wahnsinnig reguliert wären und hinterfragen ihre Prozesse nicht. Spannend war das während der Corona-Pandemie zu beobachten. Da wurden über Nacht unmögliche Prozesse auf einmal doch möglich. Jahrzehntelang konnten bei einem Kunden gewisse Verträge nur dann rechtsgültig in Kraft treten, wenn zwei Personen den Vertrag unterschrieben hatten. Da gab es nichts zu rütteln. Bis dann die äusseren Umstände einen solchen Prozess verunmöglichten respektive so teuer und langsam machten, dass dann doch eine Unterschrift ausreichend war. Solche und ähnliche Phänomene gibt es in jeder Organisation und sind ein Zeichen der Überadministration. Ein Ausweg daraus könnte Agilität sein.

Agile Organisation

Agile Organisationen sind per Definition sehr disziplinierte Organisationen. Wenn sich eine ganze Organisation schnell auf sich rasch verändernde Bedingungen anpassen kann, dann geht das nur mit einem sehr hohen Mass an Disziplin. Die Grundlagen von Agilität basierend auf den drei Säulen, die wir aus dem Scrum Framework kennen und, einem zentralen Element, dass leider immer wieder vergessen geht, der Empirie. Agilität entsteht folglich durch:

• Transparenz
• Inspektion
• Adaption
• In der Kombination mit Empirie

Diese vier Aspekte sind in jedem agilen Framework von Scrum, Kanban, LeSS, SAFe und allen weiteren agilen Frameworks zu finden. Transparenz ist notwendig um zu verstehen, was funktioniert und was nicht. Inspektion ist zentral um zu verstehen, was nicht funktioniert, damit eine nachhaltige Adaption passieren kann. Doch ohne Empirie, genügend Daten, können sich Organisationen genauso wie Teams im Kreis optimieren ohne tatsächlich einen Schritt weiter zu kommen. Es braucht folglich alle vier Aspekte.

In der Evolution der Vorgehensmodelle hat sich eines klar gezeigt. Startend vom Wasserfall-Modell über das V-Modell, interaktive Modelle wie dem Rational Unified Process bis zu den Agilen Ansätzen wie Scrum oder Kanban wurden die Modelle einfacher. Da wo bei einem Wasserfall-Modell wie HERMES mehrere Bücher mit Beschreibungen, Vorlagen, Prozessangaben und unzählige Hilfsmittel vorhanden waren, die in entsprechenden Schulungen vermittelt wurden, sind es bei Scrum nur noch ein paar wenige Seiten in einem Buch, die den Kern von Scrum beschreiben. Einiges wird deutlich, wenn man die Modelle untersucht. Regeln wurden im Laufe der Evolution der Vorgehensmodelle durch Disziplin ersetzt. Damit verbunden ist ein massiver Trugschluss. Scrum wird zwar in 2h verstanden, in 2 Tagen gelernt und braucht etwa zwei Wochen bis es eingeführt ist. Aber, bis ein Team wirklich versteht was es da macht, dauert es gut und gern 2 Jahre. Der leichtgewichtige Ansatz verleitet dazu zu übersehen, dass die Reduktion der Regeln mit einem unglaublich hohen Mass an Disziplin kompensiert werden soll, ja muss. Organisationen die seit Jahren im Governance Modus unterwegs sind, meistern diesen Schritt erstaunlich schnell. Hero Organisationen merken sehr schnell, wie chaotisch agile Modelle sein können, wenn keine Disziplin da ist. Die aktuelle Situation einer Organisation gibt folglich schon Hinweise darauf, wie eine Transformation gerichtet sein sollte und wie sie entsprechend gelingen kann.

Wie Eingangs erwähnt, gibt es keinen Blueprint für Transformationen von Organisationen. Weder ist eine Netzwerk-Organisation für jede Organisation geeignet, noch macht ein zu hohes Mass an Prozessstrenge und Regulierung für jede Organisation Sinn. Das es kein schwarz-weiss-Denken braucht zeigt uns ein anderes Modell auf. Wardley Maps kombinieren, wie so viele Modelle, eine Vielzahl bestehender Überlegungen zu einem neuen Modell. Die grundlegende Methode wurde und wird seit 2005 weiterentwickelt und ist heute eine bekannte Variante zur Entwicklung von Geschäftsstrategien.

Organisationen sind in den seltensten Fällen wirklich homogen. Sie durchlaufen vielmehr unterschiedliche Phasen von Wachstum und Innovation abgewechselt von Stagnation, Regulierung oder gar Rückbau. Diese Phasen betreffen selten alle Bereiche einer Organisation im gleichen Masse. So kann es durchaus sein, dass innerhalb einer Organisation Bereiche sehr modern arbeiten und dort Selbstorganisation bereits gelebte Praxis ist, wohingegen andere Bereiche der gleichen Organisation noch eine eher klassische Struktur als erprobte Praxis verwenden. Selbstverständlich kann es auch durchaus sein, dass dies nicht durch Zufall, sondern gezielt und gesteuert so entwickelt wurde. Ob sich so eine heterogene Organisation nun als Ganzes oder nur in Teilen verändern möchte, Wardley Maps können dabei helfen, diese Unterschiede gezielt zu differenzieren und so einen adäquaten Plan für eine organisationsspezifische Transformation zu definieren.

Wie funktionieren Wardley Maps?

Wardley Maps basieren grundsätzlich auf zwei Achsen. Auf der x-Achse wird die Evolution abgebildet. Ob Service, Produkt oder Organisationsbereich, die Evolution kann grob in vier Phasen unterteilt werden. Ein neuer Service, ein neues Produkt oder ein neuer Organisationsbereich, sie alle beginnen zunächst ein einer Form von Genesis, Erfindung oder Neu-Definition. In dieser Phase muss zunächst bewiesen werden, ob die grundlegenden Ideen funktionieren könnten. Ob der Service wie angedacht funktioniert resp. der neue Organisationsbereich sich bewährt. Diese Phase kann folglich auch als Proof-of-Concept bezeichnet werden.

In der zweiten Phase fokussieren Services, Produkte aber auch Organisationsbereich vermehrt auf ihre Kunden. Sobald die erste Ausdifferenzierung aus der Phase Eins abgeschlossen ist, werden Ressourcen frei, die nun für den expliziteren Kundenfokus verwendet werden. Oft zeigt sich das dadurch, dass Sonderanfertigungen für ganz spezifische Kundengruppen entwickelt werden. Das macht in dieser Phase durchaus Sinn. Hat der Markt in dieser Phase ja noch nicht nachhaltig bewiesen, ob das Produkt, der Service oder der Organisationsbereich tatsächlich nachhaltig relevant sind. Eine zu hohe Standardisierung macht ohne entsprechenden Markt noch nicht so viel Sinn.

Phase drei ist ganz dem Produktgedanken unterworfen. Es werden nun vermehrt Ressourcen in den Lebenszyklus des Services, des Produkts oder des Organisationsbereichs investiert. Beim Organisationsbereich muss man sich vielleicht auf ein Gedankenkonstrukt einlassen, damit meine Überlegungen nachvollziehbar sind. Nehmen wir das Beispiel einer Organisation, die einen Bereich Lager hat. Ein aktuelles Beispiel könnte Digitec sein, die ein sehr grosses Logistikzentrum betreiben. Ein solches Lager ist heute hochgradig automatisiert und wird in gewisser Art und Weise als eigenes Produkt ständig weiterentwickelt und optimiert. Im Denkmodell der Wardley Maps werden folglich in dieser Phase viele Ressourcen darauf investiert, dass ein solches Lager hoch-effizient wird. Es gelten andere Massstäbe als Erfolgsfaktoren, doch dazu später mehr.

In Phase vier werden Produkte, Services oder Organisationsbereiche zu einer Form von Commodity. Ein sehr hohes Mass an Standardisierung zeichnet diese Phase aus. Und damit ist nicht nur die Standardisierung innerhalb der Organisation, sondern auch organisationsübergreifend gemeint. Gerade in Organisationen sind dies meist die Bereiche, die mit Standards ausserhalb der Organisation wie Beispielsweise rechtlichen Bestimmungen arbeiten. So kann eine HR Organisation durchaus sehr innovativ sein, es gibt aber, gerade in der Schweiz, rechtliche Bestimmungen, die für alle Arbeitsverträge gültig sind.

Die x-Achse ist also unterteilt in vier Phasen und theoretisch entwickeln sich Produkte, Services und Organisationsbereiche entlang dieser Phasen. Die y-Achse, oft auch als die Grössenachse bezeichnet, bildet nun ab, wie sichtbar ein Service, Produkt oder ein Organisationsbereich innerhalb der Wertschöpfungskette ist. Sichtbarkeit gegenüber dem Kunden. Eine alternative Betrachtungsweise ist, anstelle von Sichtbarkeit den effektiven Kundenwert auf einer relativen Skala wiederzugeben.

Erweitern der Wardley Maps mit weiteren Dimensionen

Nun ist es nicht damit getan. Produkte, Services oder Organisationsbereiche in eine der vier Phasen und eine relative Betrachtung des Kundennutzens resp. der Sichtbarkeit zu positionieren. Die Frage ist doch, was wir mit dieser Information machen. Spannend wird es, wenn wir die vier Phasen aus der Perspektive betrachten, welche Treiber hier das Vorgehen bestimmen und daraus abgeleitet, welches Vorgehen geeignet sein könnte. Die Hypothese ist folglich, dass es nicht nur ein richtiges Vorgehen gibt, sondern mehrere, die durchaus parallel in einer Organisation existieren können.

In der Phase eins und zwei, also dann wenn es darum geht zu beweisen, dass eine Idee, ein Produkt, ein Service oder eben ein Organisationsbereich funktioniert, leiten uns andere Ansätze, wie in den späteren Phase. Etwas neu zu erfinden hat immer auch damit zu tun, Fehler zu machen um gemeinsam zu lernen. Würden wir bloss etwas machen, dass andere bereits getan haben, dann wären Fehler nicht erwünscht. Wollen wir aber gemeinsam lernen sind Fehler unabdingbar. Entsprechend sind in dieser Phase sehr oft Vorgehensweisen zu finden, die einen emergenten Ansatz verfolgen. Einen Ansatz bei dem über Inspektion und Adaption über die Zeit und mit genügend Daten das richtige Vorgehen entwickelt wird. Ein grosser Blocker sind für uns Kosten, folglich wollen wir die Kosten für Veränderungen maximal reduzieren. Entsprechend sind agile Ansätze in diesen Phasen sehr passend.

Mit Fokus auf Phase drei, dem Gedanken an ein Produkt, verändert sich dieser Fokus. Nun steht die Reduktion von Unnötigem (Reduce Waste) im Vordergrund. Das bedeutet dass wir das Produkt, den Service oder den Organisationsbereich viel stärker mit einer strikten Prozessbrille anschauen. Die acht Varianten von Waste stehen im Vordergrund. Ganz so wie wir es aus dem Lean Management kennen. Wir versuchen die Transportwege zu reduzieren, WIP-Limiten werden eingeführt, damit wir einen erfolgreichen One-Piece-Flow implementieren können. Überproduktion, fehlerhafte Produkte, Wartezeiten und zu viel Komplexität in den Prozessen und dem Einsatz des Wissens werden reduziert.

Phase vier verändert diese Sichtweise nochmals und hat nun zum Ziel jegliche Abweichung von Normen zu reduzieren. Six Sigma ist ein mögliches Schlagwort. Prozesse werden mit einem Mittelwert hinterlegt, von dem nur in geringem Masse abgewichen werden darf. Prozesskontrollen nehmen noch stärker zu. Da wo wir im Lean-Gedanken versucht haben eine stabile Prozesswelt zu erarbeiten, gehen wir nun einen Schritt weiter und versuchen Kontinuität in unsere Organisation, den Service oder unser Produkt zu bekommen.

Was bedeutet das nun für unsere Transformation?

Wie Eingangs erwähnt ist eine Organisation selten ein homogenes System und so ist es Unsinn, alle Bereiche einer Organisation gleich behandeln zu wollen. Was es braucht ist ein tiefes Verständnis, wie eine Organisation funktioniert und ein darauf abgestimmtes Vorgehen für den Change.

Die Grundfrage, die dieser Artikel bewusst ausklammert, ist, weshalb wollen wir Change? Eine Transformation ohne Grund ist von Beginn weg zum Scheitern verurteilt. Ist der Grund für die Transformation klar, dann bedeutet das noch lange nicht, dass alle Services, jedes Produkt oder jeder Organisationsbereich verändert und angepasst werden muss. Vielmehr braucht es, basierend auf dem tiefen Verständnis für die Organisation, einen logischen und nachvollziehbaren Ansatz, wann, weshalb und wie welche Bereiche einer Organisation verändert werden sollen.

Denn eines wissen wir spätestens seit dem Cynefin-Framework. Auf komplexe Herausforderungen gibt es keine einfachen Antworten.