Dieser Beitrag beschreibt, warum dieser erste Schritt so entscheidend ist - und wie wir Change gemeinsam mit Führungsteams angehen, wenn die Ausgangslage noch nicht vollständig anerkannt ist.
Was wir beobachten: Change, der absorbiert wird
In komplexen Organisationen - besonders in regulierten Umfeldern - entstehen strukturelle Probleme über Jahre hinweg. Fehlende Governance-Klarheit, unklare Rollen, Messdefizite, parallele Mandate: Das sind keine operativen Störungen. Es sind systemische Muster. Und sie sind kein Einzelfall - sie sind repräsentativ für eine breitere organisationale Realität.
Diese strukturelle Komplexität produziert keine neutrale Unordnung. Sie erzeugt spezifische, vorhersehbare Spannungen - zwischen Teams, an Schnittstellen (was eigentlich "Nahtstellen" sein sollten - Sprache schafft Wahrheit!) in Führungsrollen. Das Entscheidende: Diese Spannungen werden aktuell von Menschen absorbiert. Von Rollen, Teams und Einzelpersonen, die kompensieren, überbrücken und auffangen - anstatt dass die Ursache dort angegangen wird, wo sie entsteht: auf der strukturellen Ebene. Arbeit AM System!
Was als Leistungsproblem erscheint, ist oft die sichtbare Oberfläche einer strukturellen Frage, die die Organisation noch nicht gelöst hat.
Die Symptome - Reibung, Überlastung, mangelnde Entscheidungsklarheit - sind keine isolierten Klagen und keine individuellen Versäumnisse. Sie sind der menschliche Ausdruck eines Systems, das seine fundamentalen organisatorischen Fragen noch nicht beantwortet hat. Solange diese Fragen unbeantwortet bleiben, werden Massnahmen an der Oberfläche wirkungslos bleiben.
In einem unserer Projekte mit einer grossen Organisation (5^5) war die strukturelle Diagnose klar - aber das gemeinsame Anerkennen dieser Realität durch das Führungsteam war erst der Anfang. Genau das ist oft der eigentliche erste Schritt: nicht das Entwickeln eines Plans, sondern das kollektive Aussprechen dessen, was alle schon spüren. Erst danach konnte die Frage beantwortet werden, wie die Führung den Wandel aktiv übernimmt - sichtbar, konsistent und über Zeit. Und erst dann liess sich ein Change-Ansatz entwickeln, der der tatsächlichen Komplexität der Organisation gerecht wurde.
Unsere Haltung: Den Startpunkt verstehen und würdigen
Wir gehen bei Change-Vorhaben nicht mit einer vorgefertigten Roadmap rein. Wir beginnen damit, die Organisation so zu verstehen, wie sie wirklich ist - nicht wie sie sein sollte. Das bedeutet: den Ist-Zustand ernst nehmen, bevor Massnahmen definiert werden.
Jede Organisation hat auf dem Weg dahin, wo sie heute steht, etwas geleistet. Soziale Kohäsion, Fachkompetenz, regulatorische Verlässlichkeit - das sind keine Selbstverständlichkeiten. Wer diesen Ausgangspunkt versteht und anerkennt, schafft die Voraussetzung dafür, dass Menschen den nächsten Schritt mitgehen wollen.
Verhalten folgt Verhältnissen. Wer den Startpunkt nicht versteht, baut auf einer Annahme - nicht auf einer Grundlage.
Unser Change Approach im Überblick
Auf dieser Grundlage haben wir einen strukturierten Change Approach entwickelt, der top-down Richtung gibt und bottom-up Gestaltung ermöglicht. Er kombiniert Leadership-Involvement von Tag 1 mit einem crossfunktionalen Core Team. In 6-12 Monaten werden Abstraktionsmodelle und Zusammenarbeitsmodelle gemeinsam entwickelt, Rollen befähigt und der Go-Live mit Sicherheitsmarge geplant.
Darunter liegen zwei methodische Leitplanken: ADKAR beantwortet die Frage, wo die Menschen im Wandel stehen. Lean Change Management beantwortet die Frage, wie der Wandel konkret gestaltet wird - iterativ, feedback-getrieben, mit gezielten Experimenten statt starren Rollout-Plänen. Die strukturelle Arbeit am System wächst dabei kontinuierlich - sie nimmt nach dem Go-Live nicht ab, sondern zu.
ADKAR: Wo stehen die Menschen?
Bevor Massnahmen greifen können, braucht es ein klares Bild: Wo steht jede Person, jedes Team im Wandel? ADKAR (nach Prosci) gibt dafür einen präzisen Rahmen - und zeigt, wo echte Blockaden liegen: nicht im Framework, sondern im Menschen. Häufig liegt die Blockade bereits bei Awareness oder Desire - lange bevor es um Methoden oder Verankerung geht.
Lean Change Management: Experimente statt Rollout-Pläne
Parallel zur ADKAR-Reifung gestalten wir den Wandel nach den Prinzipien des Lean Change Managements. Der Ansatz folgt einem einfachen, aber mächtigen Zyklus: Zuerst Insights sammeln - was ist wirklich los, was war wertvoll, was blockiert? Dann Optionen abwägen - nicht planen, sondern entscheiden. Und schliesslich in gezielten Experimenten erproben, was die Organisation aufnehmen kann. Wie ein solcher Rahmen auf Organisationsebene strukturiert wird, beschreiben wir in unserem Beitrag zum Target Operating Model (TOM).
Top-down definiert die Richtung und die Nicht-Verhandelbaren Elemente. Bottom-up gestaltet mit, wie der Wandel im eigenen Kontext passieren kann.
Das Entscheidende: Experimente sind keine Piloten auf Verdacht. Sie sind zeitlich begrenzt und messbar. Zudem haben sie eine klar formulierte, vorangehende Hypothese "wir gehen davon aus, dass wenn wir xy machen, dieser positive Effekt eintrifft" sowie ein Abschluss Kriterium - weiterführen, adaptieren oder abbrechen. So entsteht eine empirische Grundlage statt einer auf den Idealzustand ausgelegten Roadmap. Compliance wird dabei nicht draufgesetzt, sondern in die Arbeitsweise der Teams eingebettet.
Wie angehen: drei parallele Streams
Die Frage "Wo fangen wir an?" ist eine der häufigsten in Transformationsprojekten. Unsere Antwort: nicht sequentiell - sondern mit drei Strängen gleichzeitig. Jeder Stream erzeugt eine andere Art von Klarheit. Zusammen schaffen sie die Grundlage für eine glaubwürdige, anpassungsfähige Change-Roadmap.
Ein zentrales Learning aus unserer Beratungsarbeit: Wenn Change nur in einzelnen Bereichen eigentümergeführt wird, entsteht kein Systemwandel - sondern neue Inkonsistenzen. Führungsalignment auf die Veränderungsrichtung ist keine Voraussetzung zum Starten - aber eine Voraussetzung zum Gelingen. Das Ziel ist nicht, zu stören, was funktioniert - sondern das Fundament zu schaffen, das funktioniert und skaliert.
Was das für deine Organisation bedeutet:
Struktureller Wandel gelingt nicht durch bessere Methoden allein - sondern durch die Bereitschaft, ihn gemeinsam zu führen. Unsere Empfehlung an solche Organisationen:
- Verstehe, wo deine Organisation heute wirklich steht - und würdige diesen Ausgangspunkt.
- Erkenne die strukturellen Muster offen an - kollektiv, nicht in Einzelgesprächen. Ohne Vorwürfe.
- Führe den Wandel sichtbar und konsistent - er kann nicht delegiert werden.
- Starte orchestriert den Piloten, Assessment und Messung parallel - nicht sequentiell.
- Ermögliche Experimente - und gebe den Teams die Erlaubnis zu scheitern.
- Plane realistisch: struktureller Wandel braucht mind. 2-3 Jahre.
Fazit
Wenn uns jemand fragt, was wir eigentlich tun, lautet unsere Antwort: Wir schaffen Räume. Räume, in denen genau diese Themen angeschaut werden können - strukturell, ehrlich und mit der nötigen Tiefe. Räume, in denen das Führungsteam gemeinsam die Realität der Organisation betrachten kann, ohne sofort in Lösungsmodus zu verfallen.
Diese Räume halten wir gemeinsam - mit unseren Kunden, nicht für sie. Weil nachhaltige Wirkung nur entsteht, wenn die Organisation die Antworten selbst entwickelt. Unsere Rolle ist es, den Rahmen zu setzen, die richtigen Fragen zu stellen und den Prozess so zu begleiten, dass wirkungsvolle Ergebnisse entstehen - und bleiben.
Change gelingt nicht durch bessere Frameworks. Er gelingt, wenn Führung die Verhältnisse schafft, in denen Menschen anders handeln können - und wollen. Und wenn der Startpunkt der Organisation nicht übergangen, sondern verstanden und anerkannt wird.
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