Veränderung ist allgegenwärtig. Neue Strategien, Reorganisationen, Kulturprogramme, Transformationen gehören längst zum organisationalen Alltag. Und doch erleben viele Organisationen, dass Veränderung zwar angestossen wird, aber nicht wirklich greift. Massnahmen verpuffen, alte Muster kehren zurück, der gewünschte Effekt bleibt aus.
Unsere Antwort ist klar: Nachhaltiger Change entsteht nur dann, wenn Verhältnisse, Verhalten und Haltung gemeinsam gedacht und entwickelt werden. Diese drei Ebenen wirken untrennbar zusammen - und sie bestimmen, ob Veränderung zur kurzfristigen Initiative oder zur gelebten Realität wird.
Verhältnisse - der oft unterschätzte Hebel.
Organisationen prägen die Verhältnisse, in denen Menschen arbeiten. Strukturen, Prozesse, Rollenbilder, Entscheidungswege, Entwicklungsprogramme, Anreizsysteme oder auch räumliche Gegebenheiten definieren, was als "normal" gilt. Diese Verhältnisse formen die Realität, die wir akzeptieren - häufig unbewusst.
Wer nachhaltigen Change will, muss hier ansetzen. Denn selbst hochmotivierte Mitarbeitende stossen an Grenzen, wenn die Rahmenbedingungen nicht stimmen. Transparenz wird gefordert, aber Informationen bleiben hierarchisch blockiert. Eigenverantwortung wird propagiert, aber Entscheidungen zentralisiert. Solche Widersprüche wirken stärker als jede Kulturkampagne!
Unsere Haltung: Wir schätzen das, was bereits gut funktioniert, und erkennen die positiven Elemente bestehender Verhältnisse an. Gleichzeitig benennen wir klar, wo Reformen notwendig sind. Ziel ist nicht radikale Zerstörung, sondern eine nachhaltige Verankerung optimaler Verhältnisse, die Entwicklung ermöglichen statt verhindern.
Change beginnt hier nicht mit Aktion, sondern mit Gestaltung von Räumen, in denen Neues überhaupt entstehen kann.
Verhalten - sichtbar, beobachtbar, veränderbar.
Verhalten ist die sichtbarste Ebene von Change. Es zeigt sich im Alltag:
- Wie werden Entscheidungen getroffen?
- Wie wird kommuniziert?
- Wie geht ein Team mit Fehlern, Konflikten oder Unsicherheit um?
Verhalten kann individuell oder kollektiv auftreten - und genau darin liegt seine Stärke als Ansatzpunkt. Denn Verhalten ist beobachtbar, analysierbar und damit fassbar. Es verlässt die abstrakte Ebene von Leitbildern und Werteradaren und wird konkret.
Durch gezielte Beobachtungen und Analysen machen wir Verhalten zu gemeinsamen Parametern. Nicht im Sinne von Bewertung oder Schuldzuweisung, sondern als gemeinsame Lernfläche. Was passiert hier wirklich? Welche Muster wiederholen sich? Und was lösen sie aus? Mit Visualisierungen schaffen wir Klarheit und ein erstes gemeinsames Verständnis.
Verhaltensänderung entsteht nicht durch Appelle, sondern durch Bewusstsein, Reflexion und gemeinsames Experimentieren. Teams entwickeln neue Handlungsoptionen, wenn sie verstehen, warum sie bisher so gehandelt haben – und welche Alternativen ihnen zur Verfügung stehen.
Haltung - der unsichtbare, entscheidende Faktor.
Die tiefste und zugleich wirkmächtigste Ebene ist die innere Haltung. Sie bestimmt, wie Menschen Situationen interpretieren, wie offen sie für Neues sind und wie sie mit Unsicherheit umgehen. Haltung ist nicht direkt sichtbar - aber sie zeigt sich letztlich im Verhalten.
Wir sind überzeugt: Haltung ist matchentscheidend. Ohne Offenheit bleibt jede Veränderung oberflächlich. Ohne Reflexionsfähigkeit wird Lernen unmöglich.
Deshalb ist der persönliche Dialog zentral für unsere Arbeit. In vertrauensvollen Gesprächen schaffen wir Räume, in denen Annahmen hinterfragt, Überzeugungen reflektiert und neue Perspektiven zugelassen werden können. Hier verstehen wir uns als Sparringpartner, nicht als Besserwisser. Wir nehmen die Rolle eines Coaches ein, der/die sich für das gegenüber wirklich interessiert. Insbesondere, weil wir nicht Teil vom System sind und entsprechend auch nicht mit Partikularinteressen unterwegs sind. Ausser natürlich, dass wir uns raschmöglich auflösen, verzichtbar machen wollen.
Unsere Aufgabe ist es nicht, Haltungen zu verordnen. Das wäre weder wirksam noch respektvoll. Stattdessen unterstützen wir Menschen dabei, ihre eigenen Potentiale zu erkennen und zu entfalten. Haltung verändert sich durch positiv erlebte Erfahrungen - nicht durch Druck.
Das Zusammenspiel.
Wir gehen davon aus, dass diese drei Ebenen in einer klaren Wirkungslogik miteinander verbunden sind:
- Verhältnisse wirken auf Verhalten.
- Verhalten wirkt auf Haltung.
Nachhaltiger Change ist daher kein isolierter Eingriff, sondern ein systemischer Entwicklungsprozess.
Diese Reise braucht Zeit. So sind Monate nicht genug, um sich (neuen) Verhältnissen anzupassen. Unser Mantra, dieses verständlich zu machen anhand dem Beispiel "Lernkultur".
- Lernen verstehen = 2 Stunden (dh. das Konzept dahinter wird verstanden)
- Lernen ausprobieren = 2 Wochen (dh. wir haben uns konkret neue Inhalte angeeignet)
- Lernen leben = 2 Jahre ++ (dh. wir reflektieren bei jedem Impuls, jeder Interaktion, jedem Irrtum automatisch, was kann ich, das Team, die Organisation in diesem Moment mitnehmen als Learning)
André Häusling beschreibt dieses in seiner Transformationsreise auch so (überspringen der Etappen leider nicht möglich...):
1. Klassisch - Lernen ist individuell
- Lernen findet primär bei Einzelpersonen statt
- Fehler gelten als Abweichung
- Wissen ist Macht
Verhältnisse
- Hierarchische Entscheidungen
- Standardisierte Prozesse
- Erfolg durch Planerfüllung
Fazit: Organisation selbst lernt kaum!
2. Experimentieren - Lernen ist erlaubt
- Erste Experimente und Pilotprojekte
- Lernen durch Ausprobieren
- Fehler werden toleriert (aber noch nicht genutzt)
Verhältnisse
- "Agile Inseln" und Innovationsprojekte werden angestossen
- Methoden werden getestet
- Lernen ist punktuell
Fazit: Lernen ist möglich, aber nicht systematisch.
3. Bewährung - Lernen wird bewertet
- Lernen muss Ergebnisse liefern
- Hypothesen, Reviews, Retrospektiven werden eingeführt
- Wissen wird teilweise geteilt
Verhältnisse
- Skalierung funktionierender Ansätze
- Führung reflektiert eigenes Handeln
- Strukturen beginnen sich anzupassen
Fazit: Organisation beginnt zu lernen.
4. Etablieren - Lernen wird strukturell verankert
- Lernen ist Teil der Arbeit
- Feedback- und Reflexionsschleifen sind fest integriert
- Wissen ist transparent und zugänglich
Verhältnisse
- Rollen statt "Stellen"
- Selbstorganisation mit klaren Rahmen
- Führung als Lern-Enabler
Fazit: Organisation lernt bewusst und regelmässig.
5. Lernende Organisation - Lernen ist der Normalzustand
- Kontinuierliches Lernen auf Systemebene
- Annahmen werden regelmässig hinterfragt
- Sinn und Purpose geben Orientierung
Verhältnisse
- Hohe Anpassungsfähigkeit
- Dezentrale Entscheidungen dürfen getroffen werden
- Kultur von Vertrauen und Verantwortung sind spürbar
Fazit: Die Organisation lernt schneller als ihr Umfeld sich verändert.
Unsere Rolle: Räume schaffen statt Lösungen produzieren.
Aus dieser Haltung ergibt sich klar, wie wir uns beim Kunden positionieren.
Wir schaffen Räume und Verhältnisse. Wir sind nicht die verlängerte Werkbank, die Lösungen produziert, Konzepte abliefert oder Change "umsetzt".
Weil echte Veränderung nur dann nachhaltig ist, wenn sie im System selbst entsteht. Organisationen müssen ihre Antworten selbst entwickeln - wir sorgen dafür, dass die Voraussetzungen dafür gegeben sind.
Das bedeutet:
- Wir gestalten Reflexionsräume statt Massnahmenkataloge.
- Wir ermöglichen Lernen statt Anweisung.
- Wir begleiten Prozesse statt Ergebnisse zu kontrollieren.
So wird Change nicht verordnet, sondern erlebt. Nicht konsumiert, sondern mitgestaltet. Und genau darin liegt seine Nachhaltigkeit.
Fazit: Change als GEMEINSAME Entwicklungsreise.
Nachhaltiger Change ist kein Projekt mit Enddatum. Er ist eine Reise, die Mut, Offenheit und Klarheit erfordert. Wer Verhältnisse bewusst gestaltet, Verhalten reflektiert und Haltung ernst nimmt, schafft die Basis für echte Entwicklung.
Unsere Überzeugung ist einfach - aber konsequent:
Veränderung gelingt dort, wo Menschen in passenden Verhältnissen neue Erfahrungen machen dürfen.
Dort entsteht Haltung.
Dort entsteht Zukunft.
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