Die Frage, ob AI Agents die Arbeit von Teams verändern werden, ist längst beantwortet. Sie tun es bereits. In Pilotprojekten, in ersten produktiven Einsätzen, in den Roadmaps von R&D-Organisationen, die Produkte im regulierten Umfeld bauen, pflegen und vertreiben.
Die eigentliche Frage lautet deshalb: Was machen Agents mit der Art, wie Teams funktionieren? Und sind Organisationen und Führungskräfte darauf vorbereitet, was dabei entsteht?
Dieser Beitrag ist kein Technikbeitrag. Er ist ein Organisationsentwicklungsbeitrag. Denn wer AI Agents als Werkzeug betrachtet, unterschätzt, was gerade passiert.
Jede Organisation kennt - bewusst oder unbewusst - zwei grundlegend verschiedene Organisationsformen. Die Aufbauorganisation ordnet Menschen. Sie definiert Funktionen, Zuständigkeiten, Entwicklungspfade. Sie investiert in Kompetenz und Stabilität. Die Ablauforganisation ordnet Arbeit. Sie folgt Wertströmen, Prozessen, Lieferrhythmen. Sie arbeitet mit Rollen als flexibles Konstrukt, dass ein Mensch annehmen und wieder abgeben kann. Sie will Wert schaffen, möglichst schnell, möglichst fokussiert.
Funktion - Wer bin ich in der Organisation
Rolle - Was du in der Zusammenarbeit tust
Beide Formen sind legitim. Beide haben ihre Logik. Ihr Spannungsverhältnis ist nicht ein Problem, das gelöst werden muss, sondern eine gesunde Instabilität, die eine Organisation am Leben hält. David Berger hat in seinem Beitrag zur Matrixorganisation treffend beschrieben, was passiert, wenn man diese beiden Organisationsformen gleichsetzt:
Die Ablauforganisation gewinnt immer. Die Tyrannei der Dringlichkeit verdrängt langfristige Entwicklung und niemand merkt es, bis es zu spät ist.
Über die Zeit entstehen organisationale Schulden. Risiken der Organisation, die nicht bearbeitet, geschweige denn gelöst werden. Und nun kommen Agents hinzu. Und sie verstärken diese Spannung, weil sie immer in einer der beiden Logiken verankert sind. Ob man es bewusst entschieden hat oder nicht.
Ein Agent, der in der Ablauforganisation wirkt, beschleunigt. Er dokumentiert Anforderungen, prüft Konsistenz, bereitet Entscheide vor. Er ist ein Akteur in der Wertschöpfungskette. Ein Agent, der in der Aufbauorganisation wirkt, entwickelt. Er unterstützt Onboarding, konsolidiert Wissen, macht Methodenkompetenz skalierbar. Er ist ein Akteur in der Kompetenzentwicklung. Beispielsweise indem er die Kompetenzen der Teams regelmässig überprüft und basierend auf den Erkenntnissen, in Verbindung mit den Anforderungen des Marktes selbstständig entscheidet, wie das Curriculum der Weiterbildungen verändert werden soll, oder wer welche Weiterbildung besuchen sollte.
Organisationen die keine klare Trennung zwischen Aufbau- und Ablauforganisation kennen, bekommen Agents, die Wertströme beschleunigen, auf Kosten von allem, was langsamer, aber wichtiger ist. Die Tyrannei der Dringlichkeit bekommt einen neuen, sehr effizienten Verbündeten.
In einer R&D-Organisation mit 800 bis 3000 Mitarbeitenden laufen selten alle Aufgaben nach derselben Logik. Produktentwicklung, Produkterweiterung und Produktpflege sind drei fundamental verschiedene Arten von Arbeit, mit unterschiedlichen Entscheidungslogiken, unterschiedlichen Teamformen und unterschiedlichen Anforderungen an Agents.
Wer ein neues Produkt entwickelt, folgt einer Marktlogik. Die zentrale Frage lautet: Was will der Markt, und wie kommen wir schnell genug dahin? Unsicherheit ist der Normalzustand. Der Zusammenarbeitsprozess folgt Prinzipien wie stetigem iterieren, Transparenz, Inspektion und kontinuierlicher Adaption. Entscheide werden mit unvollständigen Informationen gefällt. Ein Agent, der hier wirkt, muss mit Ambiguität umgehen können und er darf Entscheide nicht scheinbar absichern, die eigentlich offen bleiben müssen.
Wer ein bestehendes Produkt erweitert, folgt einer Produktlogik. Die zentrale Frage lautet: Was stärkt das Produkt, ohne es zu destabilisieren? Abhängigkeiten müssen verstanden und verwaltet werden. Die dadurch entstehende Nachvollziehbarkeit von Änderungen ist eine der Königsdisziplinen. Gleichzeitig bekommen Themen wie technische Exzellenz eine noch stärkere Bedeutung, weil gerade hier oft lokal optimiert wird. Ein Agent kann hier sinnvoll Konsistenz prüfen, Auswirkungsanalysen unterstützen und Dokumentation aktuell halten.
Wer ein Produkt pflegt, insbesondere im regulierten Umfeld, folgt einer Plattformlogik. Die zentrale Frage lautet: Was darf verändert werden, was nicht, und wie wird das nachgewiesen? Compliance ist keine Einschränkung, sie ist das Produkt. Gleichzeitig wächst die Gefahr, dass Teams sich selbst Arbeit organisieren, weil sie nicht konstant ausgelastet sind. Ganz grundsätzlich verändert sich das Thema Priorisierung und Planung. Ein Agent, der hier plant, Entscheide vorbereitet oder Dokumentation generiert, trägt direkte regulatorische Verantwortung. Das ist kein gradueller, sondern ein qualitativer Unterschied.
Die Konsequenz: Nicht jeder Agent passt in jede Art von Arbeit. Wer Agents organisationsweit einführt, ohne diese Unterscheidung zu treffen, bekommt Agents, die an den falschen Stellen Sicherheit suggerieren und an den richtigen Stellen Unsicherheit produzieren.
MARKTLOGIK Produktentwicklung Kernfrage Was will der Markt — und wie kommen wir schnell genug dahin? Agent-Anforderung Muss mit Ambiguität umgehen können. Darf keine offenen Entscheide scheinbar absichern. UNSICHERHEIT = NORMALZUSTAND PRODUKTLOGIK Produkterweiterung Kernfrage Was stärkt das Produkt, ohne es zu destabilisieren? Agent-Anforderung Konsistenz prüfen, Auswirkungsanalysen unterstützen und Dokumentation aktuell halten. ABHÄNGIGKEITEN VERSTEHEN PLATTFORMLOGIK Produktpflege Kernfrage Was darf verändert werden, was nicht — und wie wird das nachgewiesen? Agent-Anforderung Trägt direkte regulatorische Verantwortung. Entscheide und Dokumentation müssen vollständig nachvollziehbar und auditierbar sein. COMPLIANCE IST DAS PRODUKT dot consulting AGWenn ein Agent eine Rolle im Team übernimmt, sei es die Dokumentation von Anforderungen, die Prüfung von Änderungen oder die Vorbereitung von Freigabeentscheiden, verändert sich die Gruppendynamik. Nicht dramatisch, nicht sofort. Aber grundlegend.
Die erste Veränderung betrifft Verantwortung. In einem menschlichen Team ist Verantwortung sozial verankert. Wer eine Entscheidung trifft, steht dafür ein, im Gespräch, in der Retrospektive, im Audit. Erfolgreiche Teams balancieren zwischen Autonomie und gemeinsamer Ausrichtung. Ein Agent trifft keine Entscheide im sozialen Sinne. Er produziert Outputs und nicht Outcome. Die Verantwortung für diese Outputs liegt weiterhin bei Menschen, aber die soziale Sichtbarkeit dieser Verantwortung verschwindet. Und was nicht sichtbar ist, wird nicht übernommen. Die wichtige Frage lautet: Wer übernimmt nun Verantwortung für die Entscheide eines Agenten?
Die zweite Veränderung betrifft Vertrauen. Vertrauen in Teams entsteht durch gemeinsame Erfahrung, durch das Erleben von Verlässlichkeit in konkreten Situationen. Ein Agent kann verlässlich sein, aber er kann kein Vertrauen aufbauen im Sinne der Gruppendynamik. Was entsteht, ist eine neue Form von Abhängigkeit: Man verlässt sich auf den Agent, ohne zu wissen, ob man ihm vertrauen kann. Das ist kein semantischer Unterschied. Es ist ein struktureller. Denn es geht eben nicht um die Phasen des Kennenlernens von Fremdheit über Bekanntheit zur Vertrautheit, sondern um die Abhängigkeit zu einem System, dem ich nicht zu 100% vertrauen kann.
Die dritte Veränderung betrifft psychologische Sicherheit. In einem Umfeld, das Fehler bestraft, werden Agents zu einem Schutzschild. Entscheide werden dem Agent zugeschrieben, nicht dem Menschen. Unsicherheit wird nicht kommuniziert, sondern an den Agent delegiert. Was aussieht wie Effizienz, ist in Wirklichkeit eine neue Form von Risikovermeidung, auf Kosten der Lernfähigkeit des Teams.
Verhältnisse formen Verhalten. Das gilt auch dann, wenn ein Teil dieser Verhältnisse aus Algorithmen besteht.
WENN DER AGENT INS TEAM KOMMT 1. VERÄNDERUNG Verantwortung Verantwortung ist in Teams sozial verankert. Wer entscheidet, steht dafür ein. Ein Agent produziert Outputs, keine Outcomes. Die soziale Sichtbarkeit von Verantwortung verschwindet. WAS NICHT SICHTBAR IST, 2. VERÄNDERUNG Vertrauen Vertrauen entsteht durch gemeinsame Erfahrung und erlebte Verlässlichkeit. Ein Agent kann verlässlich sein — aber kein Vertrauen im Sinne der Gruppen- dynamik aufbauen. Es entsteht Abhängigkeit. ABHÄNGIGKEIT OHNE VERTRAUEN 3. VERÄNDERUNG Psych. Sicherheit In Umfeldern, die Fehler bestrafen, werden Agents zum Schutzschild. Unsicherheit wird nicht kommuniziert, sondern delegiert. Was wie Effizienz aussieht, ist Risikovermeidung. LERNEN WIRD VERHINDERT Verhältnisse formen Verhalten. Das gilt auch dann, wenn ein Teil dieser Verhältnisse aus Algorithmen besteht. dot consulting AG
Eine R&D-Organisation in der Grössenordnung von 800 bis 3000 Mitarbeitenden - Gemäss der 5er-Potenz 5^4 bis untere 5^5 - steht bei der Einführung von Agents vor drei gleichzeitigen Herausforderungen, die sich gegenseitig verstärken.
Erstens: Die Ablauforganisation integriert Agents schneller, als die Aufbauorganisation nachkommt. Wertströme werden optimiert, Prozesse automatisiert, während Fragen der Funktionsklarheit, der Methodenkompetenz und der Kompetenzentwicklung im Rückstand bleiben. Das Ergebnis sind Teams, die effizienter arbeiten, aber nicht wissen, warum und die nicht lernen, was sie lernen müssten. Wirklich kritisch wird es, wenn die lokal in jedem Team und nicht übergreifend passiert. Dann verstärken Agenten bereits bekannte Muster lokaler Optimierung und stärken damit die bereits vorhandenen ungünstigen Strukturen.
Zweitens: Die Matrixorganisation wird komplexer. In einer Matrixstruktur konkurrieren Ablauf- und Aufbauorganisation bereits ohne Agents um Ressourcen, Prioritäten und Entscheidungshoheit. Mit Agents kommt eine dritte Kraft hinzu, die keine Führungsperson ist, aber Führungsaufgaben übernimmt. Wer ist People Leader für den Agent? Wer entwickelt ihn weiter? Wer verantwortet seine Fehler? Wer sorgt für übergreifende Learnings? Diese Fragen sind heute unbeantwortet und sie werden sich nicht von selbst beantworten.
Drittens: Das regulierte Umfeld verlangt Entscheidungstransparenz, die Agents nicht automatisch liefern. Eine Freigabe, die ein Mensch auf Basis eines Agent-Outputs trifft, ist formal eine menschliche Entscheidung. Aber wenn die Grundlage dieser Entscheidung nicht nachvollziehbar ist, weil der Agent sie generiert hat, wird die Freigabe zur Hülle. Im Audit, im Streitfall, in der Rückschau ist das ein Problem, das sich nicht nachträglich lösen lässt.
Das sind keine technischen Probleme. Es sind Organisationsentwicklungsprobleme. Und sie entstehen nicht, weil Agents schlecht implementiert wurden, sondern weil Organisationen beginnen, ihre Fähigkeiten in Agents auszulagern, ohne zu klären, was das für ihre Strukturen, ihre Rolle, ihre Zusammenarbeitslogik und nicht zuletzt ihre Entscheidungslogik bedeutet.
Drei Fragen sollte jede R&D-Führungskraft stellen, bevor Agents ins Team kommen.
In welcher Organisationslogik soll der Agent wirken, Ablauf oder Aufbau? Diese Frage ist eine Führungsentscheidung und keine technische Spezifikation. Wer sie nicht trifft, trifft sie trotzdem. Implizit, und meist zugunsten der Dringlichkeit.
Welche Art von Arbeit betrifft der Agent: Entwicklung, Erweiterung oder Pflege? Die Entscheidungslogiken unterscheiden sich fundamental. Im regulierten Umfeld ist die Antwort auf diese Frage keine interne Präferenz, sondern eine externe Anforderung.
Wer übernimmt Verantwortung für die Outputs des Agents und wie wird das organisatorisch verankert? Solange diese Frage offen ist, verlagert jede Agent-Einführung Verantwortung in einen Raum, in dem niemand wirklich zuständig ist.
Organisations- und Teamentwicklung muss neu gedacht werden, wenn Organisationen beginnen, ihre Fähigkeiten in Agents auszulagern. Nicht weil Agents gefährlich sind. Sondern weil sie die bestehenden Strukturen, Spannungen und Schwächen einer Organisation nicht auflösen, sie verstärken.
Im nächsten Beitrag gehen wir der Frage nach, ab wann eine Organisation überhaupt bereit ist für diesen Schritt und was die 5er-Potenz damit zu tun hat.