In Organisationen entsteht Veränderung oft aus einem nachvollziehbaren Impuls: Etwas funktioniert nicht mehr wie gewünscht - also braucht es Veränderung.
Gerade im regulatorischen Umfeld ist dieser Druck besonders spürbar. Neue regulatorische Anforderungen, steigende Dokumentationspflichten, komplexere Entwicklungsprozesse und zunehmende Marktdynamik fordern Organisationen kontinuierlich heraus. Die Reaktion darauf ist häufig ähnlich: Neue Prozesse. Neue Strukturen. Neue Initiativen. Doch genau hier beginnt ein bekanntes Muster: Überforderung und Widerstand.
Nachhaltiger Change entsteht selten durch immer neue Massnahmen.
Er entsteht im Zusammenspiel von Verhältnissen, Verhalten und Haltung. Zentral geführt (Top-Down) ohne die Menschen die es betrifft, auf dieser Reise zu vergessen (Bottom-up).
Ohne den langfristigen Fokus auf die strukturellen Defizite zu verlieren, beginnt es mit einer grundlegenden Haltung. Wertschätzen, was trägt. Soziale Kohäsion, Fachkompetenz, regulatorische Verlässlichkeit. Diese Stärken dürfen im Change nicht negiert werden, sonst findet dieser keinen Anschluss.
Organisationen im regulatorischen Umfeld arbeiten unter besonderen Rahmenbedingungen. Entwicklungsprozesse müssen nicht nur technisch funktionieren, sondern auch regulatorisch nachvollziehbar und dokumentiert sein. Qualitätsmanagementsysteme, Validierungsanforderungen und internationale Zulassungsprozesse prägen den Arbeitsalltag.
Über Jahre hinweg entwickeln Teams in diesem Umfeld eine Vielzahl funktionierender Praktiken:
Diese Erfahrungen bilden eine Art Schatztruhe organisationalen Wissens.
Doch paradoxerweise geraten genau diese Stärken im Change-Prozess oft aus dem Blick. Der Fokus verschiebt sich schnell auf das, was noch nicht vorhanden ist: neue Modelle, neue Prozesse, neue Strukturen.
Dabei kann eine andere Frage hilfreicher sein. In der lösungsfokussierten Arbeit sprechen wir von Skalierungsfragen.
Nicht die Frage: Wie kommen wir von 0 auf 10?
Sondern: Wenn wir heute bei einer 4 stehen - was macht diese 4 bereits möglich?
Gerade in regulierten Entwicklungsumgebungen ist diese Perspektive wertvoll. Denn selten beginnt Entwicklung bei null. Es gibt fast immer funktionierende Ansätze, erprobte Praktiken und vorhandene Kompetenzen.
Die nächste Frage lautet dann:
Was braucht es für die 5?
Dieser minimale Perspektivwechsel verändert die Dynamik von Veränderung grundlegend. Statt ausschliesslich auf Defizite zu schauen, richtet sich der Blick auf vorhandene Ressourcen und darauf, wie diese weiterentwickelt werden können. Mit dieser wertschätzenden Haltung eröffnet sich auch der Wille im System, strukturelle tiefergehende Defizite anzuerkennen, zu hinterfragen und anzugehen.
Natürlich spielen Verhältnisse eine zentrale Rolle.
Im regulatorischen Umfeld sind diese Verhältnisse besonders stark ausgeprägt: Qualitätsmanagementsysteme, Entwicklungsprozesse, regulatorische Anforderungen und Governance-Strukturen schaffen den Rahmen, in dem Teams arbeiten.
Wenn sich Verhältnisse verändern, verändert sich auch Verhalten.
Doch in vielen Change-Programmen geschieht etwas Problematisches: Es werden zu viele Verhältnisse gleichzeitig verändert. Neue Rollen, neue Tools, neue Prozesse - häufig parallel.
Für Organisationen, die ohnehin in einem komplexen regulatorischen Umfeld arbeiten, kann das schnell zu Unsicherheit führen. Change Müdigkeit macht sich breit. Orientierung geht verloren, bewährte Praktiken verschwinden und der Eindruck entsteht, dass plötzlich alles infrage gestellt wird. Man fragt sich selbst, ist das, was ich bis heute gemacht habe, alles falsch?
Dabei braucht nachhaltige Veränderung nicht nur Neues. Sie braucht auch Kontinuität.
Bewährte Praktiken dürfen übernommen werden. Funktionierende Formen der Zusammenarbeit dürfen sichtbar bleiben. Und erfolgreiche Ansätze dürfen mit Stolz weitergeführt werden.
Top-down definiert die Richtung. Bottom-up gestaltet mit, wie der Wandel im eigenen Kontext passiert und in den Teams erfolgreich umgesetzt werden kann.
Organisationen verfügen häufig über eine Art Schatztruhe: Erfahrungen, Lösungen und erfolgreiche Praktiken, die im Alltag entstanden sind. Doch diese Schatztruhe bleibt oft unsichtbar.
Ein einfacher Grundsatz kann helfen, sie zu öffnen:
Tue Gutes - und sprich darüber.
Nicht im Sinne von Selbstinszenierung, sondern als Grundlage organisationalen Lernens. Wenn Teams sichtbar machen, was funktioniert, können andere Teams davon lernen.
In diesem Zusammenhang spielen auch kleine Formen der Anerkennung eine wichtige Rolle. Menschen möchten gesehen werden in dem, was sie beitragen. Gerade in hochspezialisierten Teams ist diese Sichtbarkeit entscheidend.
Einfache Praktiken wie Kudos-Karten können dabei helfen, Beiträge sichtbar zu machen. Ein kurzer Dank für eine gelungene Lösung oder für gute Zusammenarbeit verändert nicht nur die Stimmung im Team - er beeinflusst auch die Haltung, mit der Menschen Organisation erleben.
Eine hilfreiche Erweiterung dieses Gedankens ist auch die PERMA-Schatztruhe. Sie lädt Teams ein, bewusst zu sammeln, wo positive Elemente bereits vorhanden sind:
Gerade im regulatorischen Umfeld, in dem der Fokus häufig stark auf Risiken, Lücken und Compliance liegt, hilft diese Perspektive, den Blick wieder auf Ressourcen und Stärken zu richten.
Denn Innovation entsteht selten unter maximalem Druck. Sie entsteht dort, wo Menschen im Flow arbeiten können - herausgefordert, aber nicht überfordert!
Gerade im regulatorischen Umfeld ist diese Balance entscheidend. Entwicklungsarbeit ist bereits komplex genug. Wenn zusätzlich grosse Change-Initiativen gleichzeitig stattfinden, entsteht schnell Überforderung.
Hier schliesst sich der Kreis zur Frage der Skalierung.
Nicht alles gleichzeitig verändern.
Nicht von 0 auf 10 springen.
Sondern bewusst fragen:
Was funktioniert bereits?
Was ist heute schon eine 4?
Und was braucht es für die 5?
Nachhaltiger Change entsteht genau hier - im Zusammenspiel von Verhältnissen, Verhalten und Haltung.
Durch das Öffnen der Schatztruhe.