dot.research - 7 Patterns in grossen R&D-Organisationen

Grosse R&D-Organisationen investieren in Frameworks, Rollen und Prozesse. Und trotzdem bleiben manche Probleme hartnäckig bestehen. Priorisierungsentscheidungen werden immer wieder neu verhandelt. Risiken sind bekannt, aber niemand übernimmt sie. Schlüsselpersonen sind chronisch überlastet. Was auf den ersten Blick wie ein Führungs- oder Methodenproblem aussieht, hat in unserer Beobachtung oft eine strukturelle Ursache. In diesem Beitrag beschreiben wir 7 Patterns, die wir in grossen R&D-Organisationen wiederholt beobachtet haben. Wir ordnen sie ein, stellen Hypothesen zu ihren Ursachen auf und laden dazu ein, die eigene Organisation durch diese Brille zu betrachten.

Eine Beobachtung, die uns beschäftigt

In den letzten Jahren haben wir in mehreren R&D-Organisationen ähnliche Muster beobachtet. Ähnliche Blockaden. Ähnliche Spannungen. Ähnliche Dynamiken, obwohl die Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen stammen, unterschiedlich organisiert sind und unterschiedliche Produkte entwickeln.

Gleichzeitig kennen wir R&D-Organisationen, bei denen diese Muster kaum oder gar nicht auftreten. Manche davon sind sogar ausgesprochen gut geführt, gemessen an genau den Dimensionen, die bei anderen Organisationen zur Quelle von Reibung werden.

Was unterscheidet die eine Gruppe von der anderen? Das wissen wir noch nicht mit Sicherheit. Wir haben Hypothesen. Und wir haben 7 Patterns, die wir beschreiben können.

Dieser Beitrag ist deshalb kein Modell mit Anspruch auf Vollständigkeit. Er ist eine Einladung zur Diskussion. Eine Einladung dazu, die eigene Organisation durch diese Brille zu betrachten und zu prüfen, ob das, was wir beschreiben, sich irgendwo bekannt anfühlt.

Zuerst: Warum Organisationsgrösse eine Rolle spielt

Um zu verstehen, warum diese Patterns entstehen können, hilft ein kurzer Blick auf ein Modell, das David Berger in seinem Beitrag zur 5er-Potenz ausführlich beschrieben hat.

Die Grundidee: Organisationen verändern sich beim Wachsen in Sprüngen, nicht linear. Und diese Sprünge folgen einer stabilen Logik.

In einer 5^1-Organisation mit bis zu fünf Personen ist direkte Führung selbstverständlich. Alle kennen alle. Zehn Schnittstellen sind überschaubar. In einer 5^3-Organisation mit bis zu 125 Personen, ungefähr Dunbars Zahl, kennt man noch alle dem Namen nach. Aber das gemeinsame Bild der Organisation wird selektiv: Entscheidungen sind nicht mehr für alle sichtbar, Kontext wird zunehmend lokal. Dies ist übrigens einer der Gründe für die gemeinsame Planung und das gemeinsame Auflösen von Abhängigkeiten, wie wir es vom PI-Planning kennen.

Ab 625 Personen, einer 5^4-Organisation, wird die Gesamtheit abstrakt. Menschen organisieren sich zurück in kleinere Zellen. Es beginnen sich Silos zu bilden. Die grössere Organisation existiert als Organigramm, als Marke, als Idee, kaum noch als erlebter Zusammenhang. Eine beliebte Scheinlösung ist die Matrix-Organisation. Scheinlösung, weil sie nur einen Teil der strukturellen Herausforderungen löst.

Für grosse R&D-Organisationen, die typischerweise zwischen 5^4 und 5^6 operieren, ist das folgenreich. Die Organisation ist gross genug, dass Führung durch Direktkontakt nicht mehr funktioniert. Und sie ist komplex genug, dass strukturelle Lücken lange unsichtbar bleiben können. Gerade in der oben erwähnten Matrix-Organisation beobachten wir oft das, was man als Schattenhierarchie oder Scheinführung bezeichnet.

Ob Grösse allein ausreicht, um die Patterns zu erklären, bezweifeln wir. Dazu später mehr.

Was R&D-Organisationen besonders macht

R&D-Organisationen in regulierten Umfeldern tragen eine spezifische strukturelle Last. Es ist nicht nur das altbekannte Modell der Spannung zwischen Stabilität und Dynamik, sondern dieses kombiniert mit den kontextüblichen Anforderungen an eine nachhaltige Dokumentation, nachvollziehbare Prozesse, hohe Reproduzierbarkeit und all den weiteren Aspekten, die ein reguliertes Umfeld mit sich bringt. R&D-Organisationen sind besonders gefangen in den Spannungsfeldern:

Innovieren und dokumentieren. Zeigt sich besonders in der Herausforderung, wie Anforderungen nachhaltig ermittelt, dokumentiert, abgestimmt und verwaltet werden. Insbesondere dann, wenn das klassische V-Modell - das im regulierten Umfeld nicht zu ersetzen ist - mit agilen Methoden kombiniert werden soll.

Neuland erkunden und Nachvollziehbarkeit gewährleisten. Verbunden mit der Fragestellung ab wann muss im Kontext der Innovation die saubere Überführung in eine bestehende Produktfamilie gewährleistet sein und wo beginnt im Innovationsprozess die saubere Dokumentation.

Teams in Unsicherheit arbeiten lassen und gleichzeitig Compliance sicherstellen. Mit der Fragestellung, wie verteilt man die Verantwortung für regulatorische Anforderungen. Sollen die rollen-spezifisch sein oder können sie einem Team übertragen werden?

Diese Spannungsfelder sind nicht pathologisch. Sie gehören zum Kontext. Aber sie tendieren dazu, sich unsichtbar zu verstärken, wenn die Organisation gross genug ist, dass niemand mehr das Ganze überblickt, und wenn strukturelle Fragen über lange Zeit unbeantwortet bleiben.

In solchen Konstellationen beobachten wir wiederholt bestimmte Muster.

7 Patterns: Beobachtungen aus der Praxis

Was folgt, sind Muster aus mehreren Mandaten in unterschiedlichen R&D-Organisationen. Kein einzelnes davon tritt zwingend überall auf. Und ihr Vorhandensein erklärt noch nicht, warum sie entstanden sind. Das ist die eigentliche offene Frage, zu der dieser Beitrag einladen will.

Die sieben Patterns lassen sich in drei Gruppen unterteilen: sichtbare Symptome, verstärkende Dynamiken und strukturelle Ursachen. Diese Gliederung ist eine Hypothese, kein gesichertes Modell.

Symptome: Was sichtbar wird

Pattern 1: Technische Expertise ohne Projektlogik

Das fachliche Niveau ist hoch. Ingenieure, Entwicklerinnen, Spezialistinnen wissen, was sie tun. In R&D-Organisationen muss man diesen Spezialistinnen selten bis nie ihren Job erklären. Strukturiertes Projektmanagement, systematisches Risikomanagement und Governance fehlen als gelebte Praxis. Projekte laufen und werden abgeliefert. Aber nach welcher Logik Entscheidungen gefällt werden, wie Abhängigkeiten gemanagt werden, nach welchen Kriterien priorisiert wird, bleibt implizit.

Die Organisation verlässt sich auf die Expertise von Einzelnen, weil eine gemeinsame strukturelle Grundlage fehlt. Richtig spürbar wird das dann, wenn versucht wird, Menschen von einem Projekt in das nächste zu verschieben. Denn ohne Klarheit im Projektmanagement, ohne Schulung und Governance entstehen automatisch verschiedene Varianten. Best Practices quasi. Und eine Person aus dem Projekt A muss die Nomenklatur, die Prozesse und Abläufe im Projekt B zunächst lernen, bevor sie wieder performen kann.

Pattern 2: Risiken sind sichtbar, aber niemand besitzt sie

In Retrospektiven, in Projektmeetings, in informellen Gesprächen werden Risiken benannt. «Das könnte ein Problem werden.» «Wenn wir diesen Weg gehen, riskieren wir...» «Das wissen wir schon länger.»

Die Information kursiert. Wenn man solche Risiken direkt anspricht, sind sich alle einig. Sie werden selten formalisiert, kaum zugewiesen, kaum verfolgt. Die Information lebt in den Köpfen derer, die das Gespräch geführt haben. Bis das Risiko eingetreten ist. Dann weiss jeder, dass es so kommen musste.

In regulierten Umfeldern ist das besonders heikel. Die Diskrepanz zwischen bekanntem Risiko und fehlender Ownership erzeugt eine kollektive Lähmung. Alle wissen es. Niemand übernimmt es.

Verstärker: Was die Symptome am Leben hält

Pattern 3: Strukturelle Komplexität wird mit Methoden beantwortet

Wenn Probleme auftreten, die struktureller Natur sind, ist die häufigste Reaktion eine methodische. Ein neues Framework wird eingeführt. Events werden hinzugefügt. Rollen werden geschaffen. Wer kennt es nicht, die erfolgreiche Einführung von SAFe in der eigenen Organisation kann unter diesem Blickwinkel gerne nochmals reflektiert werden.

Das eine Organisation zu solchen Mitteln greift ist nachvollziehbar. Methoden sind sichtbar, beschreibbar, implementierbar. Solche "Veränderungen" lassen sich planen und gezielt umsetzen. Man kann Termine und Milestones definieren und im Gegensatz zu einem nachhaltigen Change bekommt man das Gefühl der Kontrolle. Der kontrollierbare Change, die planbare Veränderung. Strukturen inklusive dem Verhalten der Menschen nachhaltig zu verändern ist aber langsam, politisch aufgeladen und oft schmerzhaft.

Methoden können strukturelle Ursachen nicht beheben. Ein PI Planning, das auf unklaren Ownership-Verhältnissen aufsitzt, reproduziert diese Unklarheit in strukturiertem Format. In Organisationen, die dieses Pattern zeigen, ist die Menge implementierter Methoden hoch. Und trotzdem bleibt das Gefühl, dass etwas Grundsätzliches nicht stimmt.

Pattern 4: Rollenüberlastung und Rollenambiguität

Neue Rollen wurden eingeführt. Alte bleiben bestehen. Führungskräfte tragen mehrere Hüte gleichzeitig, ohne dass je explizit entschieden worden wäre, welche Hüte das sind und was das bedeutet.

Insbesondere in Matrix-Organisationen multipliziert sich das Pattern sehr schnell. So hatten wir in mehreren Mandaten mit Menschen zu tun, die bis zu sieben Rollen gleichzeitig innehatten. Teilweise ging das soweit, dass eine Person regelmässig Meetings mit sich selbst hätte durchführen müssen, um mit sich selbst Entscheide zu verhandeln.

Schlüsselrollen absorbieren strukturelle Spannungen. Sie werden zum Puffer zwischen operativer Ebene, strategischer Ebene und dem Markt. Das funktioniert, solange die entsprechenden Personen ausreichend Energie und Überblick haben. Wenn solche Personen die Organisation verlassen, kollabiert das informelle System mit ihnen.

Pattern 5: Implizites Steuern statt Entscheidungslogik

Entscheidungen werden über persönliche Netzwerke gefällt. Nicht böswillig. Eine gemeinsame Governance-Logik, die transparent und verlässlich funktioniert, fehlt. Es gewinnt, wer die richtigen Verbindungen hat oder wer gerade im richtigen Meeting war.

Pattern 5 ist oft stark verbunden mit Pattern 4 - Rollenüberlastung und Rollenambiguität. Obwohl neue Rollen eingeführt werden, bleibt die formale Macht weiterhin bei den existierenden Rollen. Die "alte Hierarchie regiert weiter" hat uns der Head Agile einer R&D Organisation erklärt. Was dabei entsteht sind Entscheide nicht auf der Basis von Daten und Expertise, sondern Position.

Formale Strukturen existieren. Die eigentlichen Entscheidungen werden woanders getroffen. Für alle Beteiligten ist das spürbar. Kaum jemand kann es benennen, ohne politisch zu wirken.

Strukturelle Ursachen: Was die Patterns immer wieder erzeugt

Pattern 6: Konkurrierende Logiken ohne gemeinsamen Rahmen

Grosse R&D-Organisationen bewegen sich gleichzeitig in drei Logiken.

Die Marktlogik fragt: Was will der Markt? Wer nach der Marktlogik arbeitet ist sehr nah an der Trendforschung, am Puls, direkt beim Kunden. Time-to-Market ist der Treiber.

Die Produktlogik fragt: Was stärkt das Produkt, ohne es zu destabilisieren? Tief verbunden mit der Frage nach Budget. In einem wachsenden Markt wird gerne investiert, bei alten Produkten wird überlegt, ob sich weitere Investitionen noch lohnen. Lifecycle-Phase und Produktreife sind die Treiber.

Die Plattformlogik fragt: Was darf verändert werden, und wie wird das nachgewiesen? Wer nach der Plattformlogik denkt, schützt die technische Basis. Varianten werden minimiert, Abhängigkeiten dokumentiert, Änderungen regulatorisch abgesichert. Compliance und Standardisierung sind die Treiber.

Diese drei Logiken existieren gerade bei komplexen Produkten parallel. Das Problem entsteht, wenn kein expliziter Rahmen definiert, welche Logik wann gilt. Dann kompensieren Rollen und Methoden, was strukturell fehlt. Die Entscheidungslogik ändert sich wöchentlich, je nachdem, wer gerade welchen Druck spürt.

Das ist in unserer Beobachtung ein häufiger Grund, warum Priorisierung in grossen R&D-Organisationen chronisch schwierig bleibt.

Pattern 7: Die Lieferorganisation als Abbild der Linienorganisation

Das unschöne Gegenteil einer Matrix-Organisation. Projekte werden in bestehende Strukturen gezwungen. Zusammenarbeitsmodelle bleiben undefiniert. Abteilungen werden zu Teams erklärt, ohne dass die organisatorischen Voraussetzungen für Teamarbeit geschaffen werden. Führungspersonen sind automatische Projektleitende. Teamleiter automatisch Produktverantwortliche.

Eine Abteilung ist eine Funktion, ausgerichtet auf fachliche Spezialisierung und hierarchische Steuerung. Das macht durchaus Sinn. So kann eine Abteilung in sich ein sehr zielgerichtetes Skill-Management betreiben, ohne auf jede Veränderung in Projekten reagieren zu müssen. Workforce Management mit strategischem Charakter wird in Abteilung möglich. Ein Team - zumal ein Projektteam - ist eine Einheit, ausgerichtet auf gemeinsame Lieferung und geteilte Verantwortung. Idealerweise reden wir von cross-funktionalen Teams mit T-shaped People. Wenn einer Abteilung ein agiles Label gegeben wird, ohne die Struktur zu verändern, entsteht ein Hybrid, der die Nachteile beider Welten vereint.

Dieses Pattern ist besonders persistent, weil es strukturelle Investitionen erfordert, die kurzfristig keinen sichtbaren Mehrwert erzeugen.

Die eigentliche offene Frage

Pattern 6 und Pattern 7 sind unsere Hypothese zu den strukturellen Ursachen. Patterns 1 bis 5 sind, was sichtbar wird. Patterns 3 bis 5 sind, was die Symptome verstärkt und am Leben hält.

Aber wir sind uns bewusst: Diese Gliederung ist eine Beobachtung aus einem begrenzten Sample. Es ist durchaus möglich, dass es weitere Root-Cause-Patterns gibt, die wir in bestimmten Mandaten nicht gesehen haben. Oder weitere Verstärker. Das Modell ist offen.

Was uns stärker beschäftigt, ist eine andere Frage. Wir kennen R&D-Organisationen, bei denen diese Patterns kaum auftreten. Sie sind gut geführt, liefern verlässlich und haben eine Klarheit über ihre eigenen Strukturen, die in anderen Organisationen fehlt. Was haben diese Organisationen gemeinsam?

Wir haben derzeit fünf Parameter im Blick, die möglicherweise einen Einfluss haben.

Eigentumsstruktur. Börsenkotierte Unternehmen unterliegen anderen Steuerungslogiken als inhabergeführte. Der Zeithorizont von Entscheidungen, die Toleranz für strukturelle Investitionen ohne kurzfristigen Return, die Fähigkeit der Führung, langfristig Konsequenzen zu tragen: all das könnte sich unterscheiden. Mehr zu diesem Phänomen im Beitrag über finite Game vs. infinite Game.

Hierarchiekomplexität. Flache Hierarchien erzeugen andere Dynamiken als tiefe. Aber «flach» bedeutet nicht automatisch «klar». Eine flache Hierarchie mit unklaren Verantwortlichkeiten kann die Patterns genauso begünstigen wie eine tiefe mit unklarer Governance.

Strategische Klarheit. Organisationen mit einer fokussierten Produktstrategie verhalten sich anders als solche mit einem breiten Portfolio ohne explizite Priorisierungslogik. Die Markt-, Produkt- und Plattformlogik lässt sich klarer auseinanderhalten, wenn das Portfolio überschaubar ist.

Organisationsgrösse. Grösse ist ein Faktor, aber wahrscheinlich kein hinreichender. Wir haben die Patterns in sehr grossen Organisationen beobachtet. Ob sie erst ab einer bestimmten Schwelle entstehen, und wenn ja, ab welcher, ist eine offene Frage.

Governance und Prozessreife. Organisationen mit expliziten Entscheidungslogiken, klarer Rollenverteilung und gelebten Prozessen scheinen resistenter gegen diese Patterns. Aber auch hier ist unklar, ob die Governance-Reife eine Ursache ist oder selbst ein Symptom einer gut geführten Organisation.

Eine Einladung

Wir teilen diese Beobachtungen, weil wir glauben, dass der Blick von aussen auf eigene Strukturen helfen kann, dort Orientierung zu gewinnen, wo Probleme hartnäckig bleiben.

Gleichzeitig sind wir neugierig: Welche dieser Patterns sind aus der eigenen Organisation bekannt? Welche Parameter machen in eurem Kontext den Unterschied? Gibt es Patterns, die wir nicht beschrieben haben, die aber in eurer Wahrnehmung dieselbe Rolle spielen?

Die Frage, warum manche R&D-Organisationen trotz Grösse, Regulierung und Komplexität klar und lieferfähig bleiben, während andere chronisch in denselben Spannungen verharren, hat keine einfache Antwort. Sie verdient aber eine ehrliche Diskussion.