Oder: Wie organisiere ich meine Organisation? Gibt es eine Zauberformel? Welche Strukturen skalieren wie und wie lange? In diesem Blog fassen wir die «Faustregel» der 5er-Potenz zusammen und bedienen uns dabei unterschiedlichen Quellen. Wir zeigen typische Muster und Intensitäten von «Organisation» innerhalb dieser 5er-Potenz. Willkommen.
Die 5er-Potenz vereinfacht, wie Organisationen aufgrund ihrer Grösse grob charakterisiert werden können. Dabei startet das Modell mit der 1-Mitarbeitende-Organisation. In unserem Modell endet sie mit der 5^9-Organisation, also einer Organisation mit maximal 1'953'125 Mitarbeitenden.
Das Modell bietet Hinweise, wie man Organisationen anhand ihrer 5er-Potenz strukturieren und vor allem ihre Zusammenarbeit organisieren kann. Das Modell ignoriert die «Art der Arbeit» respektive Development Value Streams. Das Modell kann jedoch auf einzelne Development Value Streams einer Organisation oder Chapters, Divisionen, Bereiche, Abteilungen, Teams of Teams etc. angewendet werden. Es ist generisch. In diesem Blog ist stets die Organisation als gesamte gemeint, wenn nicht anders bemerkt.
Das Modell ist allerdings keine «Weltformel» und beantwortet nicht alle Fragen. Wie immer in der Team- und Organisationsentwicklung müssen Modelle auf den lokalen Kontext übersetzt werden. Unsere Beratungsleistung unterstützt und beschleunigt diese Übersetzung.
Das Modell reifte an unseren Montagsdiskussionen. Die exakte Herleitung können wir aber nicht mehr eruieren. Vermutlich resultiert aus einer spontanen Vermengung unserer Erfahrungen, Gesprächen und wissenschaftlicher Auseinandersetzungen mit dem Thema der Organisationsentwicklung. Auch konnten wir trotz Sprachmodellen und Suchmaschinen nichts Vergleichbares aufgreifen oder darauf aufbauen. Ebenfalls möchten wir unsere Kunden und Partner oder ehemaligen Arbeitgebern oder Mitbewerbern danken – ohne euch könnten wir hier nicht publizieren. Danke nochmals.
Ein Klassiker in der Organisationsentwicklung, erstmals angedeutet in Druckers The Practice of Management, ist die Führungsspanne (span of control). Wie viele Mitarbeitende kann ein Manager führen? Heutzutage variiert diese Rolle beispielsweise im Modell je nach Führungsarchetyp. Der «Player/Coach» hat beispielsweise 3-5, der reine «Coach» 6-7, der «Supervisor» 8-10 Mitarbeitende. Kurzum, irgendwo zwischen 4 bis 10 Mitarbeitende.
Ein People Leader/Developer beispielsweise kann bis zu zwanzig Mitarbeitende rein personell führen. In den USA vergrössert sich die Führungsspanne unterdessen im Durchschnitt langsam. Die agile Bewegung mit ihrer Regel 5-9 scheint eine Überdehnung der (inhaltlichen) Führungsspanne noch einigermassen einzudämmen.
Eine 5^1-Führungsspanne (also 1-5 Mitarbeitende) empfinden wir als komfortabel, eine 5^2-Führungsspanne (6-25) als herausfordernd. Je nach «Art der Arbeit» respektive Führungserwartung sowie -verantwortung kann man 25 Mitarbeitende in einem Team unterbringen. Ab einer 5^3-Organisation (26-125) muss automatisch «geschnitten» werden.
Diese Vereinfachung berücksichtigt nicht die bekannten vier Dimensionen der Führung:
Die Führungsspanne kann in den einzelnen vier Dimensionen schwanken, sofern diese vier Führungsdimensionen von unterschiedlichen Personen geschultert ist.
Dunbar’s number stammt original aus der Primatenforschung. Dort hat ein gewisser Anthropologe namens Dunbar beobachtet, wie viele soziale Interaktionen ein Primat gleichzeitig aufrechterhalten kann. Anschliessend extrapolierte Dunbar diesen Wert auf menschliche Interaktionen. Die «mean group size» sei 148, praktisch aufgerundet auf 150. Ein anderes «Experiment» war eine Frau, die alle ihre «Freunde» tätowieren liess. Ihr Arm hatte exakt für 152 Freunde Platz.
In der agilen Bewegung hat SAFe diese Zahl weiter popularisiert. Ein Agile Release Train (ART), also ein Zug von drei bis zwölf Teams, die am selben Produkt oder Produktkontext arbeiten, ist auf 150 Mitarbeitende limitiert. Empfohlen sind 125 Mitarbeitende. Das entspricht einer 5^3-Organisation.
In einer 5^1-Organisation kann man mit allen Mitarbeitenden eine intensive Arbeitsbeziehung pflegen. In einer 5^2-Organisation verkompliziert sich das – ist aber noch machbar. In einer 5^3 kann man sich knapp noch die Namen aller Mitarbeitenden merken. Ab 5^4 ist die Gruppe abstrakt und man interagiert bloss noch mit einzelnen Knoten. Man fällt automatisch wieder auf ein 5^1-Team zurück, organisiert und identifiziert sich wieder in kleineren Zellen.
Regelmässig zirkulieren auf LinkedIn ähnlich Illustration:
Sie zählt die «Schnittstellen» zwischen Mitarbeitenden eines Teams. Aus der Anzahl Mitarbeitenden können die Schnittstellen kombinatorisch abgeleitet werden:
Die Formel ist (n^2-n)/2, wobei n=Anzahl Mitarbeitende. Auf die 5er-Potenz angewendet ergibt das die folgenden Schnittstellen:
10 Schnittstellen in einer 5^1-Organisation sind trotz anstrengendem privaten sozialen Leben durchaus erwartbar als Mensch in Lohnabhängigkeit (Stichwort ökonomischer Tausch). 300 Schnittstellen in einer 5^2-Organisation kosten soziale Energie und dämpfen die privaten sozialen Kapazitäten. Und 7'750 Schnittstellen in einer 5^3-Organisation sind bereits nahezu unmöglich. Führung und Organisationsentwicklung beruhen aber auf menschlichen Interaktionen. Echte Führungsarbeit kann nicht delegiert oder automatisiert werden; man muss sich mit den betroffenen Menschen auseinandersetzen und sie eben «führen». Die Kommunikationsspanne limitiert nicht nur die Führungsspanne, sondern auch die zentralisierte Organisationsentwicklung in einem «regular network» ohne «shortcuts» («small-world network»).
Die 5er-Potenz typisiert deine Organisation. Sie kann dich bei deiner Organisationsentwicklung beraten. Eine 5^1-Organisation muss anders strukturiert werden als eine 5^3-Organisation. Wir wollen damit bloss das Offensichtliche verdeutlichen.
In der Startup-Szene reicht man sich gelegentlich das Startup-Maturity-Framework herum, das folgende Stufen der Organisationsgrösse kennt und somit Organisationsentwicklungsthemen ableitet:
Dieses Modell ist beispielsweise feiner ausdifferenziert als unser 5er-Potenz-Modell – allerdings endet es bereits mit der 5^3-Organisation.
Wir haben gelernt, dass die Organisationsgrösse deine Organisationsentwicklung einigermassen determiniert und dass funktionierende Organisationen auch natürlich «begrenzt» sind. Mehr dazu ab der 5^7-Organisation.
Einerseits inspirierend war die Führungsspanne. 5 ist die «Basiseinheit», wie viele Mitarbeitende man idealerweise führen kann oder soll. Andererseits bestärkt fühlten wir uns von Dunbar. Das Modell «begegnet» Dunbar in der 5^3er-Organisation. Ebenso bestätigt Scrum, dass 5 die minimale Grösse des Teams ist. Oder SAFe mit 125 eines Agile Release Trains.
Wir haben schliesslich die 5 gewählt, weil sie die natürliche Führungsspanne des Menschen abbildet und skaliert. Die 4er-Potenz wäre hingegen zu granular, die 7er-Potenz wäre zu grob. Für uns versinnbildlicht die 5 eine «anthropologische Konstante». Der Mensch kann intensiv mit ~5 Personen zusammenarbeiten (Team), lose mit ~25 (Abteilung), namentlich mit ~125 (Organisation), abstrakt mit ~625 (Konzernbereich). Die 5er-Potenz bildet ebendiese Sprünge ab.
Nachfolgend zeigen wir die grossen Organisationsmuster und deren Herausforderungen in folgenden berücksichtigten 5er-Potenzen:
Die 5^0-Organisation ist die und das einfachste. Es sind keine Prozesse oder Abstimmungen notwendig. Nichts muss dokumentiert werden. Diese Person macht alles, kann alles. Alle Bemühungen, hier Struktur zu schaffen, wären vergebens. Es ist auch die Null-Organisation, weil keine Organisation notwendig ist.
Unsere privaten Hobbys, die wir alleine bewältigen, sind übrigens so organisiert. Nichts ist dokumentiert – der Prozess ist spontan, nicht wirklich reproduzierbar. Auch Einpersonen-Unternehmen funktionieren so.
Herausfordernd für solche Personen ist schliesslich die Transition zu einer 5^1-Organisation.
Die 5^1-Organisation ist wesentlich interessanter. Sie benötigt bereits ein minimales Zusammenarbeitsmodell, um einigermassen arbeitsfähig zu sein. Zwei Mitarbeitende können sich eventuell noch «ohne Worte» einigen – ab drei Mitarbeitende müssen bereits erste Prozesse vereinbart werden. Erste Fragestellungen lauten:
Die Bedürfnisse der Organisation nach «Struktur» kann auch je nach Lebenszyklus der Organisation divergieren. Junge Organisationen starten mit entweder bewusst «zu viel» Struktur oder bewusst «zu wenig» Struktur. Organisationen mit anfänglich zu viel Strukturen werden über die Zeit informaler, weil eingespielter – und Organisationen mit anfänglich zu wenig Strukturen umgekehrt.
Gleichzeitig haben auch die Menschen individuell unterschiedliche Bedürfnisse nach «Struktur». Manche brauchen im SDI ganz «blau» für alles einen Prozess, andere erfreuen sich ob Prozesslosigkeit, wo sie sich als «orange» Helden hervorheben können. Die 5^1-Organisation muss diese individuellen Bedürfnisse explizit aushandeln.
Die 5^2-Organisation ist sehr herausfordernd. Sie kennt vermutlich noch schlanke Prozesse aus der 5^1-Organisation – und sie rüstet sich bereits mental für die 5^3-Organisation. Die 5^2-Organisation kann gut ohne Hierarchie oder sonstigen funktionalen Strukturen geführt werden. Sie ist vielleicht bloss ein grosses teamähnliches Gebilde mit unterschiedlichen Rollen. Alle Mitarbeitenden haben eine angemessen intensive Arbeitsbeziehung. Man fühlt sich wohl, noch wie eine «Gang»; ist verbunden und verpflichtet; rundum Gemütlichkeit und Behaglichkeit.
Allerdings droht stets die zunehmende Strukturierung. Prozesse müssen dokumentiert und deren Einhaltung erstmals geprüft werden. Erste Mitarbeitende müssen spezialisiert werden. Erste Mitarbeitende übernehmen automatisch Führung und Verantwortung, wohingegen andere Mitarbeitende sich dankbarst mitnehmen lassen. Eine natürliche Arbeitsteilung prägt die Organisation.
Organisationsentwicklung ist hier vor allem Gruppendynamik, weil alle Mitarbeitenden in intensiven Arbeitsbeziehungen miteinander verzahnt sind.
Viele Organisationen, welche original aus einer 5^2-Organisation gründen, verpassen leider die systematische Umstellung auf eine 5^3-Organisation. Beispiele sind organisch gewachsene Familienunternehmen, die sehr flach und intuitiv als 5^2-Organisation durch das Familienoberhaupt (geschlechtsneutral) geführt worden sind – aber die notwendigen 5^3-Strukturen nicht angewendet haben.
In einer 5^3-Organisation ist das Organigramm plötzlich wichtig. Wer sitzt wo, wer ist wem unterstellt oder «nur» zugewiesen. Erste Überlegungen zu einer Matrixorganisation werden gebrütet. Die 5^2-Organisation dient demgegenüber als «Sehnsuchtsort», als romantisierendes Beispiel einer vermeintlich funktionierenden Organisation. Typischerweise versucht man die Ausgestaltung der 5^3-Organisation so lange als möglich hinauszuzögern – oder gänzlich vorschnell unnütz zu antizipieren.
Ab einer 5^3-Organisation können generische organisatorische Grundleistungen auch nicht mehr milizmässig organisiert werden. Erste HR-Abteilungen, erste Finanz-Abteilungen und/oder Controlling-Abteilungen spriessen allmählich. Der sogenannte «Wasserkopf» einer Organisation bildet sich heraus.
Zusammenarbeitsmodelle müssen nun endlich formalisiert werden. Auch alle Rollen dieser Organisation müssen verschriftlicht werden. Die Organisation wird «ernster». Doch die Reife wird erst später geprüft.
Die 5^4-Organisation richtet über das organisatorische Geschick einer Organisation. Was in einer 5^3-Organisation noch einigermassen funktionierte, muss in einer 5^4-Organisation spätestens überdacht werden.
Beispielsweise sind keine gemeinsamen Firmenanlässe mehr möglich. Man passt auch längst nicht mehr in eine grössere Ski-Hütte. Townhalls, All-Hands-Meetings werden komplizierter. Vermutlich kann man auch nicht mehr alle Mitarbeitende an einem einzigen Standort unterbringen.
Auch die Lohnspanne dehnt sich aus. Eine nunmehr spezialisierte Management-Kaste zeichnet sich ab. Prozesse werden nicht bloss in semiformalen Wikis festgehalten, sondern werden in professionellen Prozess-Management-Werkzeugen modelliert und mit Reviewverfahren gehärtet.
Die Organisation besitzt selber bereits einen Status. Sie ist keine Kleinstfirma mehr. Sie zahlt Steuer. Man wird wahrgenommen; man ist plötzlich wichtig, bedeutsam. Einladungen an diverse Anlässe und Sponsoring-Anfragen häufen sich.
Jetzt muss man zwischen Formalismus und Informalismus, zwischen Überorganisation und Unterorganisation balancieren. Die vormaligen 5^3-Wurzel dieser 5^4-Organisation sind gewiss noch erkennbar.
Als Familienunternehmen ist die Organisation nun nicht mehr komplett durch Familienmitgliedern führbar. Erste «externe» Mitarbeitende in Führungspositionen müssen engagiert werden.
Der Verwaltungsrat in einer Aktiengesellschaft ist nun keine Papierrolle, sondern ein ehrbares und ernsthaftes Amt. Erste Ausschüsse im Verwaltungsrat müssen sich konstituieren, meistens gestartet mit dem sogenannten Revisionsausschuss.
Organisationsentwicklung mausert sich ebenfalls als richtige Disziplin. Erstmals müssen externe Beratungsdienstleistungen angefordert werden. Was früher noch die Geschäftsführung milizmässig ausüben konnte, muss sich nun professionalisieren. Wir haben etliche 5^4-Organisationen begleitet, die organisch zu 5^4-Organisationen gewachsen sind – aber noch emotional und intellektuell als pragmatische 5^3-Organisationen geführt worden sind. Dort mussten wir gezielt Organisation «hinzufügen»; minimale Strukturhilfen vermochten solche frische 5^4-Organisationen rasch zu stabilisieren. Weil formal ist man auch kein KMU mehr.
Die 5^5-Organisation ist in der Schweiz seltener anzutreffen. Es existieren lediglich 2'141 Unternehmen, welche mehr als 250 Mitarbeitende haben. Leider werden diese grösseren Unternehmen statistisch nicht mehr weiter detailliert, sodass wir hier mutmassen müssen.
Dienstleistungsunternehmen wie Versicherungen oder Banken (ausgenommen die letzte Grossbank UBS) sind typische 5^5-Organisationen. Man ist bereits komplex organisiert. Die Geschäftsleitung kann bei einem solchen Unternehmen bereits 11 Mitarbeitende umfassen. Diese Organisationen idealisieren nicht mehr die 5^4-Organisation, sondern orientieren sich an der 5^6-Organisation – das erhöht die Wahrscheinlichkeit der Überorganisation.
Weil eine 5^5-Organisation bereits überkomplex organisiert ist, fehlt in der Regel auch ein «Korrektiv», das Auswüchse der Überorganisation beseitigen kann. Die «Bürokratie» gedeiht und kann allmählich nicht mehr gebremst werden. Etliche interne Vorgaben verteuern die Wertschöpfung und verlängern die Durchlaufzeit von Aufgaben. Die 5^5-Organisation fühlt sich «gross» und «wichtig». Der Organisationskörper hat sich verselbständigt.
Ab jetzt ist die Organisation allmählich nicht mehr wirklich führbar. Erste mächtige Bereiche, Divisionen bilden sich heraus, die Initiativen übernehmen. Mehrere Geschwindigkeiten innerhalb der Organisation festigen sich. Manche Bereiche, Divisionen erklären sich «unabhängig» wie z.B. die Digital-Divisionen klassischer Dienstleister vor zehn Jahren. Erste grössere Zweitstandorte entstehen beispielsweise in Randzonen der grossen Städte oder in Offshore-Länder. Dort wächst eine komplett andere «Kultur» heran.
Die interne Kommunikation solcher 5^5-Organisationen ist noch stark zentralisiert. Eine gut ausgestattete interne Kommunikation versucht alle Mitarbeitenden in unterschiedlichen Formaten zu erreichen. Man ist bemüht, eine Art Zusammengehörigkeitsgefühl zu fördern. Es sind dies, und nicht abschliessend: Lunch Dates, sportliche Aktivitäten, unterjährige Betriebsfeiern, Networking-Anlässe, interne Grundausbildungen – alle diese Massnahmen zielen darauf, dass die Mitarbeitende sich mehr mit der 5^5-Organisation identifizieren.
Freilich fruchten diese Massnahmen noch in einer 5^5-Organisation. Man ist fähig und willens, in unterschiedliche Beziehungen zu treten, sich abteilungsübergreifend zu vernetzen. Doch am oberen Ende der 5^5-Organisation enthüllt sich die 5^6-Organisation.
Die 5^6-Organisation gilt allmählich als «Konzern». Erste «Konzernfunktionen» entstehen. Die 5^6-Organisation ist deutlich als solche erkennbar; sie verklärt nicht mehr ihre Historie einer 5^3-Organisation. Sie strebt, sie ist ganz «faustisch»; ein rastloses Streben nach Mehr, Grösse und «Organisation». Langjährige Mitarbeitende, welche den Konzern noch als 5^5 oder gar 5^4-Organisation kannten, warnen vor der übertriebenen Bürokratie. Insbesondere Konzernfunktionen werden eiligst ausgebaut. Group Controlling, Group Communication – dann Business Unit Controlling, Zone Controlling werden konstituiert. Die internen Machtkämpfe werden allmählich offener ausgetragen. Oftmals werden Konzernfunktionen anfänglich «bekämpft»; die vormals mächtigen Hauptabteilungen wollen sich nicht steuern oder kontrollieren lassen.
Solche 5^6-Organisationen sind die letzten Organisationen, die ein Mitarbeitende knapp durchschaut, ab einer 5^7-Organisation sind Organisationen bloss noch «magisch», rätselhaft, mutieren zur cyberpunkartigen «Corporations», die kaum steuerbar sind und nicht mehr von Menschen repräsentiert werden können. Unzählige Fantasie-Rollen innerhalb dieser 5^6-Organisation zieren die Biografien etlicher LinkedIn-InfluencerInnen. Im Alltag weiss man eigentlich gar nicht, was man tut, fühlt sich zuweilen wegen der offensichtlichen Überbezahlung schlecht und entfremdet (oder Arbeit ohne Sinn) – aber solange man mit Meetings zwischen 09:00 bis 17:00 einigermassen «busy» ist, verkraftet man es irgendwie.
«Fake Work» entsteht, beschleunigt durch KI. Die 5^6-Organisation ermöglicht erst Fake Work. In einer 5^6-Organisation kann man sich nunmehr «verstecken» oder «wichtig machen». Verstecken heisst, man verweigert faktisch die Arbeit, tut so als ob; man delegiert und verschleppt, man verwaltet Arbeit statt sie zu erledigen. «Wichtig machen» ist «Verstecken», plus die eigene Unleistung zu überhöhen. Man wuselt umher, wirbelt herum, lädt sich in Arbeitsgruppen und Projekten ein, bevorzugt solche, welche «Am-System» arbeiten müssen; erstellt PowerPoint-Thesen, schwärmt von Kontakten mit der Geschäftsleitung, hat «Visionen».
Die Mehrheit der Mitarbeitenden in solchen 5^6-Organisationen arbeitet plusminus fleissig. Tendenziell würde aber niemandem auffallen, falls 20% der Belegschaft fehlen würden. Denn die internen Prozesse und Abläufe sind so gestaltet, dass alle irgendwie beschäftigt sind. Solche 5^6-Organisationen huldigen die «Vollbeschäftigung». Das heisst, alle Bereiche, Abteilungen etc. müssen irgendwie und irgendwann involviert sein. Jede Initiative, jede Idee oder Projekt durchläuft langsame Konsultationszyklen innerhalb der Organisation. Diese Konsultationen sind ebenfalls reglementiert und generieren weitere wichtige Jobs in den Konzernfunktionen. Erst in weitaus grösseren Organisationen wie z.B. 5^8 kann der Wunsch nach mehr Autonomie wieder siegen.
Als Mitarbeitende ist man «stolz» auf seinen wachsenden «Konzern». Man kann auf LinkedIn oder an Cocktail-Partys seine Zugehörigkeit ausdrücken. Dadurch erträgt man auch die Entbehrungen im beruflichen Alltag. Ganz so wie bei den Plebs in den historischen Imperien. Aber wie in historischen Imperien sind es auch hier die Verhältnisse, die das Verhalten formen.
Die 5^6-Organisationen wachsen tendenziell schneller, weil Grösse doch zählt. Es ist das Tummelfeld grosser Portfolios und M&A. Die Angestellten stammen entweder aus kleineren Organisationen – oder wurden bei der letzten Reorganisation von einer >= 5^7-Organisation herangespült und wollen nun alles besser und noch grösser gestalten.
Die Organisationsentwicklung ist zwar als Disziplin in einer Konzernfunktion institutionalisiert, aber sie durchdringt die Organisation selber nicht mehr. Sie ist papiern; eine Orchidee, die man als Konzern nunmehr stolz züchtet – aber wirkungslos ist. Man generiert Konzepte, man testet isoliert Ideen und verbrennt faktisch Ressourcen, die anderswo wirkungsvoller einzusetzen wären. Die organisierte Organisationsentwicklung schafft sich ab – ohne dass jemand es bemerken oder beanstanden würde.
Die Organisationsentwicklung zieht sich allmählich in Klein-Lokale zurück. Und damit kündigt sich die 5^7-Organisation an.
Die grössten Arbeitgeber der Schweiz sind «nur» 5^7-Organisationen. Es sind etliche staatliche Akteure, welche eine Liste von CH Media dominieren:
Strenggenommen existieren also nur zwölf 5^6 Organisationen in der Schweiz.
Zu relativieren sind sicherlich Migros und Coop. Ihre Zellstruktur der Filiale, die einer Organisation in der Organisation gleicht, macht sie zu untypischen Vertretern einer 5^7-Organisation.
Ebenfalls erwähnenswert sind die SBB. Die SBB ähneln vielmehr einem Mischkonzern; von Personenverkehr, Güterverkehr, Kraftwerke bis hin zu einem (noch) GSM-Netz werden ganz unterschiedliche Services geleistet, die im Slogan «Die Schweiz bewegen» noch grob zusammengehalten werden können. Ausgeklammert werden kann ebenfalls die Bundesverwaltung.
Alle sieben Departemente sind kulturell und in ihrer Mission komplett abgrenzbar gemäss NZZ. Abgesehen von Spitzenjobs (z.B. stellvertretende GeneralsekretärInnen) bleibt der gemeine Bundesangestellte «seinem» Departement treu. Wenige Services werden zentralisiert wie z.B. IT im BIT. Die meisten Departemente sind überschaubare 5^5-Organisationen; gross ist lediglich das VBS als 5^6-Organisation.
Auch bei den Kantonen werden (leider) teils Spitäler und Schulen mitgerechnet – das sind ebenfalls faktisch komplett unabhängige Einheiten, die wenig bis gar nichts mit dem übergeordneten Organisationskörper verbinden, ausgenommen die Emaildomäne.
Und je nach politischem Gesinnung entsprechen auch Post und Swisscom «Mischkonzernen», die relativ autonom zergliedert sind. Die beflissene IT-Dienstleisterin der Swisscom nutzt nur den Brand und die Infrastruktur der Swisscom – ist ansonsten unabhängig und agiert als klassische strategische Geschäftseinheit.
Die einzig verbleibende «natürliche» 5^7-Organisation UBS ist faktisch eine globale 5^8-Organisation mit hohem Schweiz-Anteil. Allerdings gönnt sich die UBS «rund 200 Geschäftsstellen, 4600 Kundenberatern». Bei einem erwartbaren Front- und Backoffice-Verhältnis von 1:2 wären das knapp 10'000 Mitarbeitende, die unmittelbar für die Region Schweiz wirken. Die UBS-Matrixorganisation mit globalen Unternehmensbereichen sowie Konzernfunktionen beschäftigt sicherlich die restlichen 24182 Mitarbeitende – jedoch faktisch in Zusammenarbeit mit der übrigen globalen Belegschaft.
Allerdings kennt die Schweiz grosse Konzerne, die global eine solide 5^7-Organisation bilden. Schindler repräsentiert diese 5^7-Organisation treffend. Schindler beschäftigt 69'000 Mitarbeitende weltweit. Schindler ist kein Mischkonzern mehr. Zwei Produktgruppen Lifte und Fahrtreppen vereinfachen das Portfolio. Selbstredend dominieren die Fitters/Monteure/Service Technicans die Beschäftigungsstruktur. Diese operieren auch in fast allen Länder – Japan ausgenommen wie die NZZ weiss.
Schindler ist bemüht, eine einheitliche Identität und Mission für alle Mitarbeitende zu projizieren. Aufgrund der «Einfachheit» des Produktes und deren Universalität gelingt das vermutlich ehestens. Paolo Compagna, der aktuelle CEO der Schindler, muss zudem zwischen dominanten Ländergesellschaften (u.a. China) und selbstbewussten Konzernfunktionen (u.a. CIO und CTO) balancieren.
Solche 5^7-Organisationen sind anspruchsvoll zu führen. Erschwerend ist, dass sie naturgemäss globalisiert sind. Alleine die Geschäftsleitung kann alle Weltregionen repräsentieren. Typischerweise sitzt diese Geschäftsleitung auch nicht in einem Gebäude, sondern ist verteilt. Ihr gruppendynamischer Raum ist begrenzt – was zu anderen Problemen innerhalb der Geschäftsleitung führen kann. Diese Geschäftsleitung erreicht die Mitarbeitenden kaum noch. Die in 5^7-Organisationen gerne mal bis zu hundert Vice Presidents (VP) direkt unterhalb der Geschäftsleitung leiten ihre Bereiche – relativ unabhängig und in stetiger Auseinandersetzung mit anderen, wo Aufgaben sich überschneiden. Auch konkurrenzieren sie um Investitionsgelder, um die Gunst der Geschäftsleitung und sind überhaupt im konstanten Wettbewerb – wohingegen die Geschäftsleitung sich in einer gewissen Lässigkeit und Entspanntheit, weil Erhabenheit gefällt.
Die Organisationsentwicklung in 5^7-Organisationen beschränkt sich bloss auf einzelne Bereiche dieser mächtigen VP. Sie können ihre Bereiche einigermassen autonom verändern und gestalten; eine «Führungskultur» lokal vorleben. Alle diese Bereiche beschäftigen interne wie externe Organisationsentwicklung. Das, weil die Gesamtorganisation längst nicht mehr beanspruchen kann, die gesamte Organisation zu durchdringen. Die Organisationsentwicklung zerfällt also wieder ins Kleine und Lokale. Immerhin löst sie sich aus der Paralyse der 5^6-Organisation.
Dieselbe Untersuchung von CH Media zählt folgende Unternehmen als 5^8-Organisation, wenn man die globale Anzahl der Beschäftigten berücksichtigt:
Die Geschäftsleitung beispielsweise einer Nestlé ist ziemlich breit und komplexer als jene von Schindler. Sie hat mehrere, für diese Grösse angemessene Geschäftsleitungstypen:
Alleine die Geschäftsleitung veranschaulicht die organisatorische Komplexität dieser 5^8-Organisation. Die Zusammenarbeit zwischen Nespresso und den funktionalen und geografischen Divisionen muss vereinbart und geregelt werden. Weiteren Produktgruppen in ausgewählten Phasen der Produktentwicklung kann Nestlé höhere Autonomie gewähren. Oder Nestlé agiert sogleich als Risikokapitalist; investiert in Firmen, integriert sie später oder stösst sie wieder ab. Selbst der Unterhalt und schliesslich Einsatz eines grossen Risikokapitals erfordert organisatorisches Geschick, sodass diese Aktivitäten gemäss der Strategie der Gesamtorganisation ausgerichtet sind.
Das bekannte Produktportfolio der Nestlé bedingt ein umfassendes internes Portfolio-Management, das überdies mit Controlling-Aufgaben betraut ist, um die Wirksamkeit, Rentabilität und Lebenszyklen einzelner Produkte und ganzer Produktgruppen zu aggregieren und schliesslich zu steuern.
Diese breite Geschäftsleitung muss minutiös abgestimmt sein. Jede kleinste lokale Optimierung in einer geografischen Division oder sonstwo kann das fragile Organisationssystem stören; und verursacht dadurch verlängerte Durchlaufzeiten, Mehrkosten, höhere Fehler und/oder unzufriedene Mitarbeitende sowie allenfalls Kunden.
Die Organisationsentwicklung ist wie bei einer 5^7-Organisation komplett lokalisiert. Niemand hat den Anspruch, die gesamte 5^8-Organisation zu entwickeln. Das wäre vermessen. Prof. Dr. Olaf Geramanis referenzierte auf LinkedIn Adornos Minima Morolia, Reflexionen aus einem beschädigten Leben wohl, um auf das Dilemma der organisierten Organisationsentwicklung hinzuweisen. Er, Geramanis in Anlehnung Adornos, verdichtete:
Wer das Menschliche in Organisationen retten will, organisiert es zu Tode.
In 5^8-Organisationen ist die Organisationsentwicklung eben in diesem Dilemma gefangen. Falls sie wirken will, muss sie organisieren – und überorganisiert alles. Oder sie zieht sich ins Klein-Lokale zurück; zurück zu den VPs.
Wir haben noch nie für eine 5^9-Organisation gewirkt. Alles, was nun folgt, ist extrapolierend. In der Schweiz ist keine 5^9-Organisation ansässig.
Eine klassische 5^9 Organisation mit ausgeprägter Matrixorganisation sind die Streitkräfte der USA: nämlich ca. 1'400'000 Soldaten im Dienst. Das muss organisiert sein. Eine 5^9-Organisation ist maximal zergliedert. Grosse westliche Streitkräfte sind typischerweise funktional (military branch) und einsatzbezogen (CCMD) in einer superkomplexen Matrix organisiert – umrandet und unterstützt durch zivile interne wie externe Servicecenters, Lieferanten und nationale wie internationale Partner.
Eine solche Organisation durchdringt ein Mensch kognitiv nicht. Es ist unmöglich, alle Organisationseinheiten in allen Dimensionen zu überblicken oder irgendwie zusammenzuhalten. Gleichsam ist es unmöglich, eine Art Gemeinschaftsgefühl zu entwickeln. In grossen Streitkräften identifiziert man sich primär mit der Einheit im Einsatz, sekundär mit der Gattung – alles andere ist weit entfernt und abstrakt.
Solche 5^9-Organisationen müssen gegen die Entfremdung ihrer Mitarbeitenden ankämpfen. Ein erfolgreiches Beispiel war das Apollo-Programm der USA. Über 400'000 Mitarbeitende waren involviert. Allerdings war das Apollo-Programm sehr dankbar; es war zeitlich terminiert aufgrund der Politik und alle Mitarbeitende konnte man problemlos auf ein gemeinsames Ziel verständigen. Ob man heutzutage überhaupt noch ein solches Projekt administrieren könnte, wäre eine weitaus spannenderes Frage - beantwortet durch fiktionale Serien wie For All Mankind.
Als Ausnahme bestätigen die (hauptsächlich) asiatischen Mischkonzerne die Regel: Jaebeol in Korea oder Keiretsu in Japan. Diese Organisationen balancieren zwischen gemeinsamer Identität und grösstmöglicher Autonomie. Mischkonzerne dürfen sich in unterschiedlichen Sparten spezialisieren, teilen aber gemeinsame Shared Services wie beispielsweise Branding, Finanzierung, IT, Beschaffung. Die Keiretsu in Japan sind überdies formal unabhängige juristische Einheiten. Sie wurden rechtlich nach Ende des Zweiten Weltkrieges aufgeteilt - ähnlich haben die USA in Deutschland mit den grossen I.G. verfahren, welche damals auch riesige 5^9-Organisationen entsprachen.
Mischkonzerne sind deswegen führbar, weil sie sich in einzelne Produktgruppen aufspalten lassen. Eine Bank ist dann «nur» noch eine 5^6-Organisation; die Schiffsbausparte eine 5^7, die IT-Dienstleistersparte eine 5^6. Dadurch werden solche Organisationen «beherrschbar», weil die einzelnen Sparten nach grösstmöglicher Autonomie streben und dort Sinn und Identität stiften können.
Sind Organisationen >= 5^6-Organisationen überhaupt noch einigermassen «führbar», so laute eine rhetorische Frage. Rationalisierbar sind die Bedürfnisse nach Machtkonzentration in grossen Konglomerate, Skaleneffekte und globaler Durchdringung sowie nach Mobilisierung gegen Mitbewerber, insbesondere aus Asien, die weitaus grösser sind.
Führbar sind >= 5^6-Organisationen nur noch hierarchisch und zentralistisch. Sie verkörpern die verwaltete Welt, wovon der Mensch sich vollends entfremdet. Solche Organisationen sind folglich per definitionem «unmenschlich». Der Mensch verkommt zur Ware, zur Personalnummer, zum Geschäft. >= 5^6-Organisationen haben kein menschliches Antlitz mehr. Sie haben sich verselbständigt und streben ganz faustisch nach «Grösse». Lediglich die personifizierte Macht kann solche Organisationen zuweilen «verjüngen», «auffrischen» oder «korrigieren». In börsenkotierten Unternehmen ist die Macht naturgemäss verteilt, weil die Aktien verstreut sind. Eine einzige Person kann also nicht Cäsar-gleich «durchgreifen» und alles «verändern». Alle transformativen Bemühungen können nicht fruchten. Organisationsentwicklung ist im Kleinen eingezäunt und auf die Gunst eines lokalen VP angewiesen.
Chancen für echte Organisationsentwicklung gemäss westlicher Lesart und damit Führung versprechen bloss die Familienunternehmen dieser Welt. In diesen Organisationen behielt die Familie ausreichend «Macht». Die Familie könnte sich durchsetzen, Veränderungen anordnen und nachhaltig steuern – sie hätte auch ausreichende Weitsicht, Veränderungen über Jahre zu begleiten und zu fördern. Das grösste Familienunternehmen in der Schweiz ist übrigens die MSC. Sie gehört zu den wenigen 5^8-Organisationen der Schweiz. Über die Familie rund um Patron Kapitän Gianluigi Aponte ist wenig bekannt. Aber dort zumindest wäre Organisationsentwicklung technisch auf einem 5^8-Level vorstellbar. Aponte kann seine Organisation erzieherisch entwickeln, weil er die Macht hat. Er kann mit Beispiel führen; er kann also Rollenmodell inspirieren und begeistern.
Organisationsentwicklung in >= 5^6-Organisationen verharren in ihrem Bereich, bei ihrem VP. Dort allerdings lässt sich die Organisation durchaus entwickeln, solange man den Umfang und die Ambition der Realität entsprechend plant. Wir bevorzugen 5^3 bis 5^5 Mitarbeitende: entweder als die gesamte Organisation oder als einen Teilbereich einer grösseren Organisation. Unsere gewählten Techniken und auch das Vorgehen variieren wir gemäss der 5er-Potenz.
Mit ausreichend Führung kann man Organisationen entwickeln; gezielt Verhältnisse korrigieren, Struktur hinzufügen oder entfernen, Rollen präzisieren oder kombinieren, Koordinationswege verkürzen und vereinfachen. Allerdings muss die Organisationsentwicklung der Organisation und ihrer Grösse angemessen sein:
Gemeinsam entwickeln wir das richtige Mass an Organisation für deine Organisation, heisst menschenorientierte Strukturen und Prozesse, um die Lieferfähigkeit zu verbessern respektive Lieferzeiten zu reduzieren. Organisationsentwicklung bleibt möglich.