dot.kunden - Strategisch planen mit SAFe... nicht nötig?

In der Theorie ist es logisch: Die Vision steht, die Roadmap für die nächsten fünf Jahre ist gezeichnet. Doch in der Praxis erleben wir oft einen massiven Clash zwischen der strategischen Ablauforganisation (was wir erreichen wollen) und einer starren, oft willkürlichen Aufbauorganisation (wer es tun soll).

Besonders kritisch wird es, wenn Unternehmen versuchen, Krisen oder Kostendruck durch einen opportunitätsgetriebenen Stellenfreeze zu bewältigen.

Das Problem: Recruiting nach dem Zufallsprinzip

Ein „opportunitätsgetriebener Stellenfreeze“ bedeutet in der Realität: Stellen werden dort eingespart, wo sie gerade zufällig frei werden – sei es durch Kündigung oder Rente. Das ist Management nach dem Rasenmäher-Prinzip.

In der R&D-Welt ist das fatal. Wenn der Senior-Architekt für eine Schlüsseltechnologie geht und die Stelle aufgrund des Freeze gesperrt bleibt, bricht ein Teil der technologischen Basis weg. Da hochspezialisierte Skills oft 18 bis 24 Monate Einarbeitungszeit benötigen, ist dieser Verlust nicht kurzfristig kompensierbar. Man spart heute ein Gehalt, aber man verliert in zwei Jahren die Marktfähigkeit.

Die Falle des „Iron Triangle“ (Das Magische Dreieck)

Wenn Kapazitäten durch einen solchen Freeze sinken, greift oft ein dogmatisches Denken im Sinne des Iron Triangle (Scope, Zeit, Ressourcen):

• Der Trugschluss: Man glaubt, man könne das Dreieck stabil halten, indem man einfach ein bisschen am „Scope“ schraubt, während die „Ressourcen“ (FTEs) durch den Freeze unkontrolliert schrumpfen.

• Die Realität: Oft ist bei hochspezialisierten R&D-Themen der Hebel „Ressourcen“ eben nicht fix, sondern die einzige Lösung. Man kann komplexe Halbleiterphysik oder KI-Modelle nicht mit „weniger Scope“ entwickeln, wenn die dafür notwendige Kernkompetenz im Team komplett fehlt.

Anstatt den Scope anzupassen, müsste man hier den Mut haben zu sagen: „Ohne diese spezifische Ressource ist das gesamte Projekt hinfällig.“ Agilität bedeutet nicht, mit den Resten zu arbeiten, die der Zufall übrig gelassen hat, sondern die Kapazität gezielt dort aufzubauen, wo der strategische Hebel liegt.

Die SAFe-Lösung: Strategische Steuerung statt Zufall

Das Scaled Agile Framework (SAFe) bietet Mechanismen, um diesen Clash aufzulösen:

1. Recruiting als „Architectural Runway“

Wissen ist eine Investition. In SAFe betrachten wir den Aufbau von Spezialisten als Enabler. Wenn die Portfolio-Roadmap zeigt, dass wir in zwei Jahren eine neue Technologie beherrschen müssen, muss das Recruiting heute als Priorität im Backlog stehen – völlig unabhängig davon, ob in einer anderen Abteilung gerade eine Stelle frei wurde.

2. Kapazität ist kein Gummiband (Lean Portfolio Management)

In einer echten Lean-Organisation ist die Kapazität die Basis der Planung. Werden durch einen opportunistischen Freeze Stellen nicht nachbesetzt, sinkt die Velocity des gesamten Agile Release Trains (ART). Das Lean Portfolio Management (LPM) muss dann die bittere Konsequenz ziehen: Es werden nicht nur Features gestrichen, sondern ganze strategische Initiativen beendet, um den Fokus zu wahren.

3. Participatory Budgeting: Fakten statt Freeze

Anstatt den Freeze dogmatisch über alle Bereiche zu stülpen, bringt SAFe die Entscheidungsträger im Participatory Budgeting zusammen. Hier wird transparent gemacht: „Wenn wir diese Stelle im R&D nicht nachbesetzen, stirbt die Roadmap 2027.“ Das bricht das Silo zwischen HR, Controlling und Engineering auf.

Fazit: Fokus schlägt Zufall

Ein Stellenfreeze, der darauf basiert, wer gerade das Unternehmen verlässt, ist keine Strategie, sondern Glücksspiel. Wahre Agilität und nachhaltiges R&D-Management bedeuten:

• Für CEOs / BOs: Akzeptieren, dass Ressourcen in Spezialbereichen der limitierende Faktor sind, die bewusst zu fällen sind. Ein Freeze am falschen Ort kostet Sie in zwei Jahren Millionen. Stattdessen könnten Stellen gezielt und iterativ an der einen Stelle gestrichen und an der anderen Stelle wiederbesetzt werden. 

• Für Projektleiter / POs: Aufhören zu versuchen, das „Iron Triangle“ durch Überlastung der Verbliebenen zu retten. Stattdessen: Wenn die Skill-Kapazität fehlt, ist das Projekt blockiert. Aufzeigen, wo's hackt, ist hier der zentrale Hebel. 

• Für HR & Controlling / Support Functions: Arbeiten mit der Technik zusammen. Sie verstehen sich als Teil des technologischen Runways. Den letztendlich planen und gewissen Sie die Talente von (über-)morgen. 

Dies gezielt in gemeinsamen Meetings zu erarbeiten, idealerweise mit allen treibenden Kräften im Unternehmen, ist ein teuer aber grosser und wertvoller Hebel. Einige Firmen machen das schon. Investiert ihr auch so in eure Firma?