dot.coaching - Von der Gruppe zum Team als Fundament der Organisationsentwicklung

Transformation wird ausgerufen. Roadmaps werden definiert, Teams informiert, Frameworks eingeführt. Und trotzdem kommt in vielen Organisationen wenig in Bewegung. Der Grund liegt selten an fehlender Fachkompetenz, sondern meist eine Ebene höher: im Führungsteam selbst. Wer Organisationen nachhaltig verändern will, muss zuerst die Menschen entwickeln, die diese Veränderung tragen sollen. In diesem Beitrag beschreiben wir, warum Teamentwicklung auf Führungsebene die Grundlage für Organisationsentwicklung ist, und wie unser Vorgehen in vier Phasen dabei hilft.

Wenn Transformation stockt

Seit über 10 Jahren ist dieses Wort, ja teilweise gar Unwort, in unserem Sprachschatz integriert. Transformation. Dieser Begriff, der oft alles und doch nichts bedeutet, der oft missverstanden wird. Der Begriff, der uns mit einem sauberen Anglizismus das kaschiert, was wir ja eigentlich nicht wollen, zumal nicht persönlich: Veränderung. Und weil wir alle, mich inklusive, Veränderungen nur mässig lässig finden, stocken sie.

Viele Organisationen erkennen dahinter sogar Muster. Abläufe, die sich wiederholen. Ein Klassiker ist zum Beispiel: Die Roadmap ist definiert, das Veränderungsvorhaben ist kommuniziert, und trotzdem kommt wenig in Bewegung. Silos bleiben Silos. Entscheidungslogiken werden unverändert gelebt. Wichtige Entscheidungen, die die Veränderungen voranbringen würden, werden vertagt. Zuständigkeiten bleiben diffus und ungeklärt. Auf Teamebene gibt es durchaus Engagement. Sehr oft ist es sogar so, dass die Teams schon lange so arbeiten, wie die gross angekündigte Transformation es vorsieht. Aber die grossen Hebel bleiben unberührt.

Das hat selten mit fehlender Fachkompetenz zu tun. Der Grund liegt meist eine Ebene höher. Und auch dort ist es kein Mangel an Fachkompetenz.

Das eigentliche Problem sitzt im Führungsteam

Organisationsentwicklung braucht Menschen, die Verhältnisse gestalten können. Also Strukturen, Prozesse und Rahmenbedingungen aktiv verändern können. Es geht nicht darum, die Verantwortung für eine Veränderung alleine zu delegieren. Im Vordergrund steht die Delegation der Kompetenzen, oder zumindest die aktive Teilhabe in Form von klaren Entscheiden. Diese Kompetenz, klare Entscheide zu treffen und Verhältnisse zu verändern, liegt in den Führungsteams. Teams auf operativer Ebene haben oft sehr präzise Wahrnehmungen, wo etwas nicht stimmt, aber ohne Entscheidungskompetenz können sie die Verhältnisse kaum nachhaltig verschieben.

Praxisbeispiel: Ein 20+ köpfiges Team kann selbstverständlich erkennen, dass es effizienter und leistungsfähiger wird, wenn es sich in drei Teams aufteilt. Doch blockiert das System spätestens dann die Veränderung, wenn es darum geht, dass aus einer Führungsperson plötzlich drei werden. Klar gibt es Ausnahmen, Unternehmen, in denen die Strukturen so flexibel gestaltet sind, dass diese Entscheide tatsächlich in den Teams gefällt werden können. Doch das sind eben Ausnahmen. In der Regel haben Teams nicht solch weitreichende Kompetenzen

Viele Führungsteams werden formal als Team bezeichnet, funktionieren aber faktisch als Gruppe von Einzelpersonen. Wer sich mit dem soziometrischen Phasenmodell von Raul Schindler auskennt, mag mir die Vereinfachung verzeihen: Solche Führungsteams stecken oft zwischen den Phasen Menge und Prägruppal. Die Hypothese lautet folglich: Führungsteams sind oft keine Teams und auch keine ausdefinierte Gruppe.

Jede Person in so einem Führungsteam hat ihren eigenen Bereich, eigene Ziele, ihre eigene Logik. Die Zusammenarbeit findet statt, wo sie unumgänglich ist. Über die eigenen Bereichsgrenzen hinaus wird selten investiert. Was dabei entsteht, ist koordinierte Einzelarbeit. In stabilen Umfeldern kann das funktionieren. In einer Transformation reicht es nicht. Die Schwächen des Führungsteams werden gnadenlos sichtbar.

Praxisbeispiel: Bei einem unserer Kunden, die Transformation läuft noch, wurde das sehr schnell ersichtlich. Das Führungsteam hatte in verschiedenen Zusammenstellungen versucht, die neue Struktur der Organisation zu definieren. Auch nach mehreren Runden konnte das Resultat des neuen Organisationsdesigns nicht kaschieren, dass jede Führungsperson ihren individuellen Führungsanspruch hart verteidigt hatte. Auch verschiedene Ansätze und Begriffe, von Kreisen zu Circles, von Teams zu Squads, und moderne Namen wie SAFe, Netzwerkorganisation, von Stablinienorganisation zu Soziokratie, konnten nicht darüber hinwegtäuschen, dass die bestehenden Silos kreativ neu bezeichnet wurden. Fragen wie die Klärung der Wertschöpfungskette, wer die Kunden sind und wie gemeinsam Wert erschaffen wird, blieben unbeantwortet. Doch der Grund lag nicht im Unvermögen der Führungspersonen und auch nicht an den verwendeten Methoden. Dieses Führungsteam war kein Team, keine Gruppe. Gruppendynamisch liess sich sehr gut beobachten und analysieren, dass die Gruppe in einem Wechselbad zwischen kontaktlosem Nebeneinander und allgemeinem Führungsanspruch wechselte. Je nach Thema und Zusammensetzung waren unterschiedliche Menschen dominant. Entscheide schienen unmöglich, weil das spürbar war, worüber wir in Führungsteams selten bis nie reden. Angst. Angst, die sich im Narzissmus der Einzelnen versteckte, und Angst, die all diejenigen verspürten, die gerade den Führungsanspruch einer Kollegin oder eines Kollegen erleben durften.

Praxisbeispiel: Oft kommt es auch vor, dass sich die Teams bereits selbst geholfen haben. In den Führungsgremien wird über Strategien und Transformation diskutiert, geklärt, was möglich ist und welche externe Unterstützung notwendig sein könnte. Ist diese dann da, stellt sie fest, dass sich die Teams bereits selbst geholfen haben. Ob es an der gläsernen Decke liegt, die verhindert, dass Führung den Kontakt zur Basis halten kann, oder an der lehmartigen mittleren Führungsebene, so klar ist es nicht immer. Aber leider treffen wir auch diese Situation an. In den Führungsteams wird noch darüber diskutiert, wer den neuen Bereich leiten kann, darf oder soll. Die mittlere Schicht positioniert sich und versucht den eigenen Anspruch möglichst wirkungsvoll durchzusetzen. Es werden Konzepte geteilt und verworfen. Und wenn man sich dann mit den Teams auseinandersetzt, stellt man fest, dass diese längst Lösungen gefunden haben. «Wir reden halt direkt miteinander» hören wir dann oft. Und nicht selten stellt sich dann die Frage, wie das Führungsteam auf die bereits umgesetzte Veränderung reagieren soll.

Teamentwicklung als Fundament

Aus einer solchen Diagnose leiten wir selbstverständlich nicht ab, dass wir an den Entscheidungslogiken arbeiten müssen. Wie will ein Führungsteam definieren, wie es entscheiden will, wenn noch nicht entschieden ist, wie es überhaupt funktionieren will? Oft ist es ja so, dass Führungsteams diesen Umstand gar nicht selbst erkennen. Gefangen zwischen Menge und Prägruppal ist oft so viel freie Angst vorhanden, dass Grundinstinkte stärker wirken und Logiken keinen Platz haben. Individuell wird das natürlich oft anders wahrgenommen. Individuell ist das eigene Handeln sehr oft klar und logisch. Wenn da bloss die Gruppe nicht wäre.

Wer nun eine Organisation nachhaltig verändern will, muss deshalb zunächst das Führungsteam entwickeln. Erst wenn auf dieser Ebene echte Teamfähigkeit entsteht, eine echte Gruppe mit dynamischer Rangstruktur lebt, kann gemeinsames Handeln entstehen. Erst dann können die zentralen Fragen zur Wertschöpfungskette, zu Kunden und zu Wert nachhaltig geklärt werden.

Teamentwicklung als Fundament für Organisationsentwicklung ist deshalb kein weicher Ansatz. Es ist eine pragmatische Schlussfolgerung aus der Praxis.

Diese Teamentwicklung kann sehr unterschiedlich gestaltet sein. Erfahrung und Gespür der externen Begleitung entscheiden darüber, wie mit dem Machtungleichgewicht umgegangen wird. Ein Modell, das sich in der Praxis bewährt hat, folgt vier Phasen: Connect, Align, Imagine und Implement. Jede Phase hat eine eigene Logik. Jede baut auf der vorherigen auf. Und alle vier sind notwendig, damit aus dem Führungsteam eine effektive Gruppe werden kann.

Praxisbeispiel: Im oben erwähnten Beispiel haben wir das Führungsteam in Zweiergruppen in den Wald geschickt. So könnte man die Intervention auf der Basis der Diagnose erzählen. Tatsächlich brauchte es zunächst Verhältnisse, in denen das Führungsteam ungestört arbeiten konnte. Und es brauchte eine Investition in das Zutrauen. (Vertrauen entwickelte sich danach schrittweise. Mehr dazu im Blog «Wieso sich Gruppen mehr zutrauen sollten und dies nichts mit Vertrauen zu tun hat.») Folglich haben wir Klassiker wie Flow- versus Ressource-Efficiency, die Evolution der Vorgehensmodelle, die drei Systeme in Organisationen, Finite versus Infinite Game und viele mehr gemeinsam erforscht und unser Wissen geteilt. Erst danach war es möglich, tiefer in die Connect-Phase abzutauchen. Erst danach war es möglich, das Führungsteam in Zweiergruppen in den Wald zu schicken und sich mit der Frage auseinanderzusetzen: «Wer bin ich und warum bin ich hier?» Nicht mit dem Fokus auf die Rolle in der Organisation, sondern auf den Menschen. Nach 20 bis 30 Minuten sind die Zweiergruppen jeweils zurückgekommen und haben geteilt, was geteilt werden wollte. Insgesamt haben wir so vier Runden verbracht und uns den Fragen des Beyond Leadership Cycle schrittweise genähert. Was ist daraus entstanden? Das Vertrauen, auch in der grossen Runde offen auszusprechen, wenn Dinge nicht klar sind. Beispielsweise sagen zu können, dass die eigenen Teams mit Kanban arbeiten, man aber keine Ahnung hat, was das genau bedeutet.

Die vier Phasen

Connect: In Kontakt kommen

Bevor sich ein Führungsteam ausrichten kann, muss es erst in echten Kontakt kommen. Das klingt selbstverständlich, ist es aber selten.

In vielen Führungsteams kennen sich die Mitglieder als Rollenträger. Man weiss, wer wofür zuständig ist, welche Positionen jemand üblicherweise einnimmt und wo Reibung entsteht. Was man weniger weiss: was die anderen wirklich antreibt, welche Erfahrungen sie geprägt haben, wie sie die aktuelle Situation tatsächlich wahrnehmen.

Connect-Arbeit schafft diesen Raum. Sie richtet den Blick nach aussen, auf das Umfeld der Organisation: Welche Veränderungen kommen auf uns zu? Was sehen wir, und was übersehen wir möglicherweise? Und sie richtet den Blick nach innen: Was verbindet uns? Wozu sind wir eigentlich da?

Connect kann dabei durchaus in die Tiefe gehen. Beispielsweise durch die gemeinsame Reflexion des Abschiednehmens: In einem solchen Workshop teilen die Teilnehmenden ihre ganz individuellen Geschichten, ihres Weges hin zu diesem Team. Was dabei geteilt wird, ist mitunter Trauer. Man trauert dem alten Team nach, dem Spirit, den funktionierenden Prozessen. Oft sind es kleine Dinge, die von aussen niemand sieht. Und oft muss man sich auch von lieb gewonnenen Dingen trennen. Dem Team, das sich endlich gefunden hatte. Der Administration, die die eigenen Eigenheiten kannte. Den Kolleginnen und Kollegen. Was in einem weiteren Schritt entsteht, ist Transfer: Führungskräfte wollen aktiv teilen, wie sie früher gearbeitet haben. Dahinter steckt weniger das Bedürfnis, anderen eine Methode beizubringen, als der Wunsch, die eigene Kompetenz zeigen zu können. Transfer ermöglicht diesen Austausch, ohne dass Wünsche konkret als Wünsche formuliert sein müssen.

Erst wenn diese Themen gemeinsam bearbeitet werden, entsteht die Grundlage für echte Ausrichtung.

Align: Als Team arbeitsfähig werden

Ausrichtung bedeutet mehr als ein gemeinsames Strategiedokument. Sie entsteht, wenn ein Team ein geteiltes Verständnis davon entwickelt, wie es zusammenarbeiten will, wie es Führung versteht, auf welcher Basis es entscheiden wird und wofür es gemeinsam einsteht.

Das ist anspruchsvolle Arbeit. Denn gerade in Führungsteams bringen alle Mitglieder eigene Prägungen mit, eigene Vorstellungen von guter Führung und eigene Erfahrungen, was in Organisationen wie funktioniert. Insbesondere wenn Führungskräfte aus unterschiedlichen Branchen und Unternehmen zu einem neuen Führungsteam zusammenfinden, zeigen sich hier mitunter grosse Unterschiede. Diese Unterschiede müssen nicht verschwinden. Aber sie müssen explizit gemacht werden.

Gemeinsam muss geklärt werden, welchen Entscheidungslogiken die Organisation ausgesetzt ist. Beispielsweise ob und in welchem Mass der Markt, die Plattform oder das Produkt einen Entscheid forciert. Oder ganz grundsätzlich, wie und in welcher Form Wert in der Organisation entsteht. Welches die Zielkunden sind und welche Produkte in welchem Lebenszyklus stecken. Oft sind es auch Themen wie die gemeinsame Sicht auf die Systemarchitektur der eigenen Produkte, die zunächst geteilt werden müssen. All das sind Faktoren, die Einfluss auf die Entscheidungslogiken einer Organisation nehmen. Sind sie nicht geklärt, prägen sie die Spannungen des unternehmerischen Alltags.

Align-Arbeit erzeugt das, was wir kollektive Arbeitsfähigkeit nennen: die Fähigkeit, auch in schwierigen Situationen handlungsfähig zu bleiben und Entscheidungen gemeinsam zu tragen. Sowohl auf psychologischer als auch auf sachlicher Ebene.

Imagine: Veränderungsfähigkeit entwickeln

Ein verbundenes und ausgerichtetes Team kann anfangen, echte Veränderungsfähigkeit zu entwickeln. Damit ist die Bereitschaft gemeint, eigene Annahmen zu hinterfragen, neue Wege zu denken und aus Fehlern zu lernen.

Diese Phase ist keine Kreativitätsübung. Sie ist das Ergebnis der Arbeit, die davor geleistet wurde. Es gibt entsprechend, im Gegensatz zu Connect und Align, keine Blaupause. Keinen Prozess, den man immer wiederholen kann. In dieser Phase bauen wir das gemeinsam Erlernte und Geteilte zu einem Zukunftsbild zusammen, das die spätere Transformation als Zielbild beschreiben kann. Vertrauen und Ausrichtung schaffen den Raum, in dem Neues möglich wird.

Imagine-Arbeit stellt Fragen, die Teams im Alltagsgeschäft selten stellen: Was müssten wir loslassen, um voranzukommen? Welche Annahmen tragen wir schon zu lange mit uns? Wo verhindern wir durch unsere eigene Haltung die Entwicklung, die wir anstreben?

Implement: Tragfähig umsetzen

Erst jetzt starten wir mit der Umsetzung. Erst jetzt beginnt der Prozess, in dem weitere Mitarbeitende eingeladen werden. Erst jetzt stellen wir uns als Führungsteam den grossen Fragen. Erst jetzt haben wir eine gemeinsame Basis, die uns erlaubt, auch situativ Entscheide zu fällen. Denn eines ist klar: Jede Veränderung verursacht Verunsicherung. Wenn wir spontan und nicht abgestimmt Entscheide fällen, weil wir eine Spannung nicht aushalten, läuft die Veränderung schnell in jede Richtung, aber nicht in die ursprünglich geplante.

Umsetzung auf Basis der vorangegangenen Entwicklungsarbeit hat eine andere Qualität. Entscheidungen werden mitgetragen, weil sie gemeinsam entstanden sind. Rückschläge können verarbeitet werden, weil das Team dafür die nötige Verbindung und Belastbarkeit hat.

Wir arbeiten in dieser Phase nach agilen Prinzipien: planen, umsetzen, reflektieren und anpassen. Das Tempo wird bewusst gestaltet, nicht getrieben.

Wichtig: Implement ist kein Endpunkt. Die gewonnenen Erfahrungen fliessen zurück. Connect, Align und Imagine sind keine einmaligen Phasen, sondern bleiben lebendige Bestandteile der Zusammenarbeit.

Warum die Reihenfolge zählt

Der häufigste Fehler in Transformationsprozessen ist, hier anzufangen: bei Implement. Die Dringlichkeit ist real, der Druck, Ergebnisse zu zeigen, ist verständlich. Oft sind Organisationen bereits veränderungsmüde. Haben schon so oft Veränderungen durchlaufen, dass sich einzelne Protagonisten innerlich bereits verabschiedet haben. Logisch, wenn man sich den eigenen Themen, der Veränderung und dem unveränderten Leistungsdruck gleichzeitig und ohne ehrlichen Austausch auf Augenhöhe mit dem eigenen Führungsteam stellen muss.

Wer Connect und Align überspringt, holt diese Arbeit später nach. Oft unter schlechteren Bedingungen, wenn Druck und Frustration bereits zugenommen haben. Wenn sich bereits Fronten und gegebenenfalls Vorurteile gebildet haben. Oft auch erst dann, wenn das eigene Silo als gesichert wahrgenommen wird und man als Führungskraft keine weitere Veränderung mehr zu brauchen scheint, weil der eigene Bereich zu funktionieren scheint. Ein deutliches Signal für diesen Zustand ist, wenn Abteilungen neue Labels erhalten. Wenn zum Beispiel ein Bereich zu einem Solution Train umbenannt wird, um dem agilen Anschein zu entsprechen.

Unsere Erfahrung zeigt: Die Investition in die Anfangsphasen ist keine Verzögerung. Sie verkürzt den Gesamtprozess, weil Umsetzung auf einer tragfähigen Grundlage steht.

Schlussgedanke

Wer Organisationen verändern will, muss zuerst die Menschen entwickeln, die diese Veränderung tragen sollen. Auf allen Ebenen, aber besonders dort, wo Verhältnisse gestaltet werden: im Führungsteam.

Aus dieser Grundüberzeugung heraus legen wir so grossen Wert auf die Arbeit mit Führungsteams. Nicht weil wir uns mit dem Prestige brüsten wollen, mit Führungsteams gearbeitet zu haben, sondern schlicht aus der vielfach erlernten Notwendigkeit und Wirkung eines in sich abgestimmten und arbeitsfähigen Führungsteams.