Schlüsselerlebnisse während des Onboardings von Désirée Jakubowitz, Teil 1. Hier Désirées Vorstellungsblog.
Man wünscht sich ein einfaches Framework als Rahmen für die Arbeit - das liegt in der Natur des Menschen und geht uns Consultants nicht anders. Hier die Herausforderung beim Kunden - dort die fertige Lösung aus dem Zauberschrank. Schwupps, ist Licht im Dunkel, das Unternehmen glücklich und weiter geht's!
Dies ist ein Plädoyer dafür, weshalb es sich lohnen kann, den eigenen Darling, also die vermeintlich ideale Lösung, zu hinterfragen. Aber der Reihe nach...
Beim Betreten des Raums spürt man: es liegt etwas in der Luft. In diesem Team herrscht eine angespannte Stimmung. Es gibt wenig Gesprächsbeteiligung, und wenn, dann raue, kurze Statements. Fast Alle versinken hinter ihren Laptops, kaum einer beschäftigt sich mit der Agenda des Meetings oder seinem Gegenüber.
Die Zeichen deuten auf ein Klima ohne Nährboden für zuversichtliche Co-Kreation oder Teamentfaltung. Es entsteht der Eindruck, dass die Sitzung überlebt werden muss, anstatt dass die Teilnehmenden gestärkt daraus hervorgehen. Die Gruppe hat ein Problem, sie macht nicht mal den Eindruck eines echten Teams.
"Störungen gehen vor", so die Aussage von Ruth C. Cohn, Begründerin der Themenzentrierten Interaktion TZI und eine der einflussreichsten Vertreterinnen der humanistischen Psychologie. Gemeint ist, dass Störungen stets Vorrang nehmen und gewisse Faktoren die Gruppe davon abhalten, sich mit dem eigentlichen Thema auseinanderzusetzen. Solange also die Störung da ist, wird ein Teil der Energie beansprucht und ein #Fokus auf die Agenda ist nicht möglich.
Die Störung ist also der Elefant im Raum. Nicht greifbar, aber spürbar und somit auf der Beziehungsebene, welche tief unten im Eisberg schlummert (vgl. Eisbergmodell von Siegmund Freud). Eine Beziehung entsteht erst über die Zeit, und es stellt sich dann die Frage, wo der Ursprung liegt und wie man den Knoten lösen kann.
Die dot consulting AG vertritt den Ansatz, dass der Teamentwicklung bereits zu Anfang einer Beratung einen hohen Stellenwert beigemessen und diese aktiv in die Teambegleitung einbezogen wird - dies über die gesamte Hierarchiestufe einer Organisation (Team of Teams bis Teams) und idealerweise auf C-Level beginnend.
Die Geschäftsleitung bei diesem Kunden wird aktuell bereits von meinem Consulting Kollegen unterstützt, so dass sie arbeitsfähig ist. Dies zeigt sich u.a. darin, dass der Nutzen einer Teamtransformation erkannt und nun auf alle Ebenen initiiert wird und ich so zu "meinem" Team kam, welches ich auf die Transformationsreise begleiten darf. Es liegt auf der Hand, dass wir uns dot-intern eng abstimmen, damit wir die Organisation stringent begleiten können.
Nun könnten aber die Beobachtungen, welche über die Begleitung des Teams "Geschäftsleitung" geteilt wurden, nicht gegensätzlicher zu den Beobachtungen mit meinem Team sein. Dort ist die Rede von Teamspirit, Neugierde und von einer nie dagewesenen psychologischen Sicherheit.
Ja, klar! Eine erfolgreiche Massnahme ist eine erfolgreiche Massnahme, dachte ich. Wir kopieren die Methode und führen das Ganze einfach, verkürzt aber dafür in einer konzentrierten Sequenz beim andern Team durch. Das resultiert bestimmt im selben vielversprechenden Ergebnis. Also schnitt ich die Lösung auf mein Team zu und präsentierte sie meinem Kollegen, doch dieser wollte einfach nicht in die Lösung gehen, sondern hakte unermüdlich nach, um mehr über die Probleme in meinem Team zu erfahren.
Mein Teamkollege forcierte einen fiktiven Perspektivenwechsel (übrigens in unserem hauseigenen Teamcoaching Handbuch nachzulesen). So setzten wir uns gemeinsam im Detail nochmals mit der Ausgangslage auseinander. Als wir ein kongruentes Bild des Teams vor Augen hatten, erarbeiteten wir einen Katalog der Stärken und Potentiale, die dieses Team bereits besitzt und die wir nutzen können, um die Wirkung des Teamprozesses zu verstärken. Am Ende unserer Diskussion stellten wir unsere Bestandteile für den Workshop zu einer stimmigen Agenda zusammen. Die Massnahmen sind ganz anders, als ich zu Beginn skizzierte und weichen völlig vom bisher begleiteten Team ab, passen aber wie die Faust aufs Auge zum Kernproblem des aktuellen Teams und sind optimal auf den Charakter dieser Konstellation zugeschnitten.
Dieser Mix aus Impulsen und verschiedenen Sichtweisen und Erfahrungen kommt erst so richtig zum Vorschein, wenn wir uns Zeit nehmen für einen Austausch und bereit sind, unseren Darling zu killen, uns von unserer anfänglich unumgänglichen Lösung zu verabschieden, diese zu beerdigen und dann, wie der Phönix aus der Asche eine bessere stimmigere Lösung entstehen zu lassen. Nebenbei vertiefen wir unsere eigene Beziehung im dot-Team und schöpfen so zusammen aus all unseren bisherigen Erfahrungen der Beratungstätigkeit.
Jetzt freue ich mich umso mehr auf die nächsten Schritte beim Kunden
Mein dot-Kollege fragte mich im Anschluss an unsere Fallbesprechung, ob er diese intern teilen dürfe und schrieb folgendes Fazit dazu: "Fallbesprechung kann neue Perspektiven zeigen. Ist aber mitunter mühsam, weil bereits vorgefertigte Ansichten und Meinungen in Frage gestellt werden können."
Die Lösung aus der Gruppe ist wertvoller, als selber die beste Lösung einbringen zu wollen. In einigen Unternehmenskulturen wäre es ein Zeichen von Schwäche, offen seine Lösungen zu präsentieren, diese in der Gruppe zu hinterfragen und gemeinsam zu verbessern. Bei dot ist es ein Zeichen der Stärke. Wir können Unternehmen besser erfolgreich in die agile Transformation begleiten, wenn wir diese Haltung der Agilität und Transparenz immer wieder selber einnehmen und sie mit Freude praktizieren.
Über das Ergebnis des Workshops berichte ich übrigens gerne in einem nächsten Blogbeitrag. Stay tuned!
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