dot.academy - Wie Agile ist Agile Leadership?

Tobias Ellenberger
20. Juli 2018

In der letzten Führungsausbildung zum Thema Agile Leadership fragte mich ein Teilnehmer "Was ist denn nun Agile an diesem Agile Leadership?". Nicht nur, aber auch als persönliche Reflexion möchte ich deshalb dieses Thema in diesem Blog Beitrag diskutieren. Für das Thema Efficient Organisations

Doch zunächst - wie auch in unserem dot.Vorgehensmodell praktiziert - die Sicht auf die Ausgangslage. Wer sich Wissen über vorherrschende Führungskulturen aneignen möchte, findet Bücher und ebenso online manche Quellen für Ideen und Inspiration. Meine persönliche These und Erfahrung ist, dass ich sehr oft eine Führungskultur gewachsen aus militärischen Konzepten erlebe. Basis dieser Führungskultur ist das bekannte "Command & Control". Die Führung gibt detailliert vor, wohin es geht und fordert die strikte Einhaltung von Vorgaben ein. Ich nenne diese Kultur auch Schein-Sicherheitskultur.

Denn sie soll Sicherheit vermitteln, wo es keine gibt.

Das Nextlevel MbO?

Merkmale dieser Führungskultur sind demnach ausufernde Statusberichte, viel Papier mit wenig Inhalt. In der konkreten Führung zeigt sich das Bild vernichtend. Anfangs Jahr werden Ziele definiert, im Rahmen eines MbO dokumentiert und Ende Jahr wird geprüft, wie hoch der Zielerreichungsgrad ist. Abhängig von diesem relativen Wert erhält der Mitarbeitende seinen Bonus. Weder wird die Frage gestellt, ob es tatsächlich möglich ist, ein Jahr im Detail zu planen und somit zu wissen, welche Ziele erreicht werden können und welche nicht. Noch ist es ein kollaborativer Prozess, wie die Ziele entstehen.

Es ist entweder so, dass der Chef die Ziele definiert, oder der Mitarbeiter sie selbst definieren muss. 

Sehr gerne höre ich dann denn Satz im Management: "Ich würde ja schon gern, aber ich kann nicht. Ich muss die Ziele weiter geben."

Wie David in seinem Blog zum Thema CAS Agile Organisation schreibt, wird heute unterschieden zwischen being agile und doing agile. Nun, wenn wir das MbO ändern wollen und kein Agile Mindset (being agile) haben - laufen wir Gefahr eine neue Variante von MbO zu entwickeln, ohne wirklich Mehrwert zu erzeugen. Mehr vom Gleichen bringt ausser bei Zeit, tollen Menschen und Geld selten etwas.

Mindset als Teil der Führung

Being agile, oder eben ein Agile Mindset definiert ein Stück weit die Rahmenbedingungen unseres Handelns. Diese Rahmenbedingungen sind über Werte konkretisiert. Dabei verwenden wir nix Neues sondern verwenden Altbewährtes wie die Scrum Werte

  • Offenheit (openness)
  • Selbstverpflichtung (commitment)
  • Mut (courage)
  • Fokus (focus)
  • Respekt (respect)

Basierend auf diesen Werten und im Verständnis dessen, dass wir in komplexen sozialen Systemen unterwegs sind, können neue Führungsmodelle entstehen. Beispielsweise ein Führungskonzept, das in kurzen Lernzyklen der Tatsache Rechnung trägt, dass sich in komplexen Systemen durchaus Ziele ändern können. Oder dass es absolut Sinn machen kann, aus der Ich-Perspektive in die Wir-Perspektive zu wechseln, da unsere Arbeit selten so isoliert betrachtet werden kann, wie das ein MbO suggerieren möchte.

Systemisches Denken als Werkzeug

Ein weiterer Themenkomplex der Schulung umkreist systemisches Denken und geht darin in einem sehr einfachen Modell auf die Tatsache ein, dass der Mensch im System (in der Regel) schon sein Bestes gibt und geben möchte. Als Führungspersonen müssen wir anerkennen, dass wir neben der Verantwortung für den Menschen vor allem eine Verantwortung über das System tragen. Dieses müssen wir stets im Auge behalten und gegebenenfalls anpassen. Wenn ein Mitarbeiter nicht performt, trage ich als Führungsperson zumindest eine Teilschuld. 

Mit diesen Themen versuchen wir - im Basismodul der Führungsausbildung Agile Leadership - jungen Führungskräften das Thema Agile, respektive Efficient Organisations, im Kontext Führung näher zu bringen. Weitere Mittel können neben der Ausbildung auch konkrete Team Workshops sein. Dies wäre dann der nächste Schritt, wenn ich als Führungsperson mein System so gut pflege, dass ich Führungsaufgaben in das System delegieren kann. Nicht zuletzt um mich als Führungskraft ersetzbar zu machen.

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