dot.benchmark - Wie kann ich die Kultur und Werte eines Agilen Teams verbessern? Geht das über Teamdynamik?

Tobias Ellenberger
06. Januar 2022

Teamdynamik verbessert sich, wenn Du Dich um das Teamumfeld, Agile Methoden und die technische Exzellenz kümmerst.

Früher hätte uns so eine Aussage auch getriggert. Da müssen wir ehrlich sein. Wir haben doch auch überall erzählt, dass es einen Unterschied gibt zwischen Doing Agile und Being Agile. Den gibt es ja tatsächlich. Bloss ist es nicht so, dass Du Being Agile über Kultur Workshops oder ganz viele kreative Meetings erreichst. Andererseits ist es auch nicht so, dass ganz viele Schulungen der richtige Weg sind. Doing Agile alleine passt auch nicht. Bleibt also die Frage: Was tun?

Doing Agile vs. Being Agile? Eine kurze Erklärung.

Doing Agile wird im allgemeinen als Begriff verwendet, wenn es darum geht zu beschreiben, wie Agilität als Methode oder Vorgehen eingesetzt wird. Also Methoden wie Scrum, Kanban, SAFe, LeSS oder auch im Detail mit Praktiken wie Retrospektiven, PI Planning, Reviews oder Daily Standups. Die generelle Kritik an "Doing Agile" ist simpel und einleuchtend: Bloss weil man sich an die methodischen Vorgaben hält, ist man noch nicht agil. Dazu braucht es die zweite Komponente - Being Agile. Damit sind die Werte, Prinzipien und grundlegenden Mechanismen hinter den Methoden gemeint. Hat man verstanden, wie die drei Säulen der Agilität, Transparenz, Inspektion und Adaption in allen agilen Methoden inhärent sind? Hat man verstanden, wie diese drei Säulen automatisch dafür sorgen, dass Werte wie Mut, Offenheit, Respekt, Committment und Fokus gefördert werden? Being Agile geht aber noch weiter und postuliert, erst wenn Du das selbst lebst, hast Du es wirklich verstanden.

Und nun kommen wir also und sagen Doing Agile und Being Agile alleine reichen nicht?

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Die dot.benchmark Reports unserer Kunden zeigen es sehr deutlich auf. Bei keinem unserer Kunden haben wir Kultur Workshops durchgeführt. Wir haben uns nicht vordergründig um die Werte und Prinzipien gekümmert. Also nicht das Being Agile in den Vordergrund gestellt. Wir haben aber auch nicht einfach nur Schulungen durchgeführt. Zumal keine Scrum Master, Agile Requirements Engineering, Product Owner oder die ganzen SAFe Schulungen. Wir haben uns also auch nicht nur auf Doing Agile fokussiert.

Was haben wir stattdessen gemacht?

Wir haben der Stimme des Teams vertraut und gemeinsam mit dem Team dort angesetzt, wo die tatsächlichen Herausforderungen waren. In den meisten Fällen konnten wir in unserer Arbeit Deming vertrauen. «People are already doing their best» Stimmt, wenn das Resultat nicht passt, dann ist es selten so, dass es die falschen oder gar unfähige Menschen sind. Meistens sind es die Verhältnisse die dafür sorgen, dass Dinge nicht funktionieren oder Menschen übermässig oft in Konflikte geraten.

Ein kleines Beispiel

In vielen Fällen unterstützen wir unsere Kunden bei der Umstellung von einem MURCS, also einem vermurksten Scrum, zu einem Kanban-System. Wir machen das aus ganz pragmatischen Gründen: Viele Teams haben in der Realität gar nicht die Situation, dass sie EIN Produkt betreuen und entwickeln. Ganz oft sind es mehrere Produkte mit mehreren Kunden und gleichzeitiger Wartung der Kundeninstanzen. Diese Arbeit lässt sich naturgemäss weder in 2-wöchige Sprints schneiden noch sind alle Eventualitäten wirklich planbar. Klar, wer zaubern will, kann ein komplexes System kreieren, in dem dann doch alles in zwei Wochen reinpasst, aber der administrative Aufwand steht meist in keinem Verhältnis zum Nutzen. Unternehmerisch viel sinnvoller ist es , ein System zu schaffen, das flexibel auf sich ändernde Bedingungen reagieren kann. Kanban ist da in der Regel das naheliegendste System.

Und Skalierung?

Nun, auch Skalierung ist bei uns nicht so der Hype. Klar, wenn bereits 80 Personen zusammenarbeiten, finden wir Lösungen. Aber auch hier nicht Out-of-the-Box mit ganz vielen Schulungen (und noch mehr Zertifikaten zum Teilen auf LinkedIn), sondern Schritt für Schritt und vor allem eins: lösungsorientiert.

Machen wir den überhaupt keine Schulungen?

Aber sicher doch. Wir gehen aber nicht den Weg über class-room Learning und vermitteln von Theorieinhalt, der dann in der Praxis ohne Bezug ist. Sondern wir unterstützen unsere Kunden in der täglichen Arbeit, diese besser, effizienter und effektiver zu machen. Da wo notwendig unterlegen wir das Coaching mit dem fehlenden theoretischen Fundament. Learning on the Job oder tatsächliches Learning by doing. In den meisten Fällen ist die Basis des theoretischen Wissens bereits gross genug und das was fehlt ist der Transfer in die Praxis. Dabei helfen wir.

Fazit

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Wir arbeiten also an den Verhältnissen. Räumen Blockaden weg. Verändern das System. Und wie uns der dot.benchmark zeigt, verändern wir dadurch auch die Teamdynamik. Durch das Auflösen der Blockaden verschwindet die Ursache für Spannungen meist ganz von selbst. Ohne diese Spannungen klappt es auch mit der Teamdynamik. Klarheit in den Rollen verhindert Missverständnisse in der Verantwortung. Klarheit in den Prozessen reduziert doppelte Arbeit und damit das Potential für Frustration etc. Die Arbeit an den Verhältnissen verbessert folglich nicht nur die Effizienz des Teams, sondern auch die Teamdynamik.

 

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