dot.intern - Die 4-Tage-Woche ist in der Beratung nicht möglich? Wieso wir es trotzdem versuchen!

Niklas Leicht
28. April 2022

"Wir bei dot consulting AG möchten lieber heute als morgen die 4-Tage-Woche einführen." Diese Aussage ist ein zentrales strategisches Ziel in unserem OKR (Objectives and Key Results) System und soll, wenn möglich bereits nächstes Jahr (2023) realisiert werden. 

 

Die Vier-Tage-Woche ist derzeit in aller Munde. Es gibt auch bereits einige Organisationen, welche die Vier-Tage-Woche eingeführt haben bzw. konkrete Ziele formuliert haben dies zu tun*. Dies ist zum Beispiel seerow. Schaut man sich an, welche Unternehmen das Experiment starten, fällt auf, dass dies Unternehmen sind, welche vornehmlich mit Produkten ihr Geld verdienen und dabei keine klassischen Unternehmensberatungen vertreten sind. Ist dies bloss ein Zufall? Eher nicht, denn die Vier-Tage-Woche stellt für Beratungen und andere Dienstleistungen, deren Geschäftsmodell primär auf den Verkauf von Leistung, abgerechnet nach Zeit ("Aufwandsvergütung"), also eine aufwandsabhängige Verrechnung als Business Model haben, eine grosse Herausforderung dar. Es gibt jedoch auch erfolgreiche Versuche bei Kommunikationsagenturen, wie das Beispiel Kreativbüro a+o zeigt.
*Quellen: Solothurner Tagblatt, Handelszeitung

Wieso Unternehmensberatungen ein Problem bei der 4-Tage-Woche haben.

Die Einfache Antwort: Zeit ist Geld. Das wusste schon Benjamin Franklin (dessen Konterfei konsequenterweise auch eine Banknote ziert).

Die Ausführliche Antwort: Im Consulting (und ähnlichen Branchen) wird in aller Regel nach geleisteten Stunden (Aufwand) abgerechnet. Es besteht somit ein unmittelbarer Zusammenhang zwischen der Arbeitszeit und dem Umsatz, respektive der Rentabilität. Zeit ist Geld.

Um die Auswirkungen etwas plastischer zu realisieren, eine kleine Milchbüechli-Rechnung:

  • Bei einer "echten" 4-Tage-Woche (also gleicher Lohn wie bisher bei gleichzeitiger Reduktion der Wochenarbeitszeit) reduziert sich die maximale Arbeitszeit (=Geld) um 20%.
  • Dazu kommt der klassische "Office Day", meist Mo oder Fr, der für interne Themen (Produktentwicklung) und Admin verplant ist.
  • Waren es also früher vier fakturierbare Tage, fällt in der "neuen Welt" nun ein ganzer Tag weg. Das sind 25% weniger fakturierbare Zeit, also auch 25% weniger Umsatz (angenommen, der Umsatz ist gleichmässig über alle Tage verteilt).
  • Die Umsatzrentabilität eines erfolgreichen Consulting-Unternehmens liegt bei ca. 15%
  5-Tage-Woche 4-Tage-Woche
Umsatz 1'000'000 CHF 1'000'000 CHF * 0.75 = 750'000 CHF
(Wir verlieren einen Tag, an dem wir Umsatz generieren können)
Kosten 850'000 CHF 850'000 CHF
(Die Kosten bleiben, wie oben erwähnt, in etwa gleich)
Gewinn 150'000 CHF - 100'000 CHF
Umsatzrendite 15% -10%

 

Man muss kein Ökonom sein, um zu sehen, dass ein rentables Beratungsunternehmen durch die Einführung einer 4-Tage-Woche von heute auf morgen defizitär werden kann. Daraus folgt der Schluss, dass sich reine Beratungsunternehmen im „Time & Material“ Geschäftsmodell nur sehr schwer eine Vier-Tage-Woche „leisten“ können. 

Und wieso ist das so?

Weil das Hauptargument einer 4-Tage-Woche (höhere Produktivität der Mitarbeitenden) im klassischen Geschäftsmodell der Unternehmensberatung tragischerweise kaum eine Rolle spielt. Wenn nur nach Aufwand in Form von Stunden abgerechnet wird, ist es - überspitzt formuliert - egal, wie produktiv man dabei ist. Wir bekommen nicht mehr Geld pro Stunde, wenn wir sehr gute Arbeit liefern. Was bleibt, ist, dass man sich die Nachteile der 4-Tage-Woche einkauft, ohne wirklich von den Vorteilen profitieren zu können.

Gibt es einen Ausweg aus diesem Dilemma?

Gehen wir das Ganze analytisch an und schauen, welche Stellhebel wir in diesem Szenario haben. Im Grunde handelt es sich um das trivialste Szenario eines Unternehmens, das da lautet: Wir verdienen kein/zu wenig Geld, was können wir ändern? Die einfache Formel für Gewinn lautet: Einnahmen - Ausgaben = Gewinn. Wir haben also de facto nur zwei Stellhebel, an denen wir schrauben können. Schauen wir uns einmal die Optionen dazu an, beginnend auf der Ausgaben-Seite:

  1. Kosten reduzieren 
    1. Löhne reduzieren - Wir reduzieren die Löhne aller Angestellten. Dies widerspricht dem Prinzip der 4-Tage-Woche, da alle dann faktisch eine 80% Stelle hätten. 
    2. Personal abbauen
      1. Overhead reduzieren - Alle nicht-wertschöpfenden Tätigkeiten werden "entschlackt" und reduziert. Dies hat jedoch zur Folge, dass sich die Berater*innen mehr um administrative Themen kümmern müssen, was wiederum die fakturierbaren Stunden und damit den Umsatz reduziert.
      2. Berater*innen entlassen - Im bestehenden Geschäftsmodell hat dies wenig Wirkung, da weniger Berater*innen auch gleichzeitig weniger Umsatz bedeuten (Zeit ist Geld).
    3. Fixkosten reduzieren - Ein Beratungsunternehmen hat in der Regel keine grossen Fixkosten wie bspw. grosse Anlagen, oder Immobilien. Die Personalkosten betragen, gerade bei kleineren Beratungen wie unserer, typischerweise ca. 75% der Gesamtkosten. Optimierungen an dieser Stelle haben also nur einen relativ geringen Einfluss auf den Geschäftserfolg.
  2. Umsatz steigern
    1. Tagessätze erhöhen - Wir können unsere Tagessätze erhöhen, um den fehlenden Umsatz zu kompensieren und die Profitabilität zu erhöhen. Fraglich ist jedoch, mit welcher Begründung wir das bei Kunden durchsetzen können. "Weil wir eine 4-Tage-Woche haben" wird Kunden reichlich wenig interessieren.
    2. Auslastung erhöhen - Wir können auf den "Office-Day" verzichten und somit mehr Zeit für fakturierbare Stunden gewinnen. Darunter leiden aber die Innovationskraft und der Zusammenhalt der Firma enorm, da weder Zeit für Produktentwicklung noch für das Teamgefüge besteht.
  3. Pricing- oder Business Model verändern
Es gibt noch eine dritte Option, die Vier-Tage-Woche doch zu realisieren: Den Umsatz von der Zeit entkoppeln, also nicht mehr (nur) nach Stunden abrechnen. Auch hier gibt es mehrere Möglichkeiten, dies zu realisieren. Übergreifend kann man sagen, dass das Pricing- oder gar das gesamte Business Model verändert wird. Wir könnten beispielsweise auf Fixpreise setzen, das heisst Wir bieten unsere Leistung zu einem vorher definierten Preis an. Dadurch können wir natürlich deutlich andere Tagessätze realisieren, sofern wir gut planen und nichts dazwischen kommt, denn: Mit einem "Gewerk" kauft man sich als Dienstleister das Risiko ein, dass das Mandat, sollte es deutlich aufwendiger als gedacht werden, plötzlich unrentabel wird und man schlechter dasteht als vorher. Eine weitere Möglichkeit wären erfolgsabhängige Pricing-Modelle, bei denen die tatsächliche Höhe des Berater-Honorars von gemeinsam definierten Erfolgskriterien abhängig ist.

Wie wir die 4-Tage-Woche realisieren möchten

Nüchtern betrachtet stellt sich die 4-Tage-Woche also als ziemlich grosser Brocken dar. Wieso sollte da ausgerechnet die dot consulting AG in der Lage sein, dies zu realisieren?

Wir haben das Ziel einer 4-Tage-Woche seit diesem Jahr explizit formuliert und unsere gesamte Unternehmensstrategie, welchen wir mit Hilfe von OKRs formulieren und regelmässig adaptieren, darauf ausgerichtet. Natürlich ist die 4-Tage-Woche kein klassisches Objective im Sinne des OKR-Prozesses. Wir sehen es vielmehr als eine übergeordnete Vision des Unternehmens, also ein gemeinsames Ziel, welches wir gemeinsam erreichen möchten. Wir haben an unserem letzten Retreat dazu schematisch unser "Working Model" skizziert, welches neben den Planungshorizonten ebenfalls die korrespondierenden Events als auch Tools abbildet.

Doch wie genau lautet nun die Strategie, mit der wir die 4-Tage-Woche realisieren wollen?

Mit Hilfe eines strategischen, langfristig angelegten Shifts, weg von Beratung nach Zeit, hin zu Beratung nach Wirkung und der systematischen Stärkung unseres Kernprodukts, dem dot.benchmark, wollen wir die 4-Tage-Woche ermöglichen.

Wir haben uns dafür entschieden, über die nächsten Jahre einen fundamentalen Wechsel unserer Geschäftsmodells vorzunehmen, um Zeit von Geld entkoppeln zu können. Denn: Ein Produktgeschäft, gerade im Software-Bereich, ist in der Lage überproportional zu skalieren. Während natürlich auch im klassischen Consulting bzw. Professional Services-Bereich skaliert wird (wie einige grosse Player zeigen), ist dieses Wachstum linear. Das heisst, es gibt eine natürliche Grenze, wie viel eine Person fakturieren kann, wie viele Kunden gleichzeitig noch qualitativ hochwertig betreut werden können etc. Diese Grenze lässt sich zwar durch exzellente Prozesse und Standardisierung etwas verschieben, im Grunde bleibt der Zusammenhang aber linear. Kaufmännisch ist das zentrale Element in dieser Rechnung der Umsatz bzw. letztlich der Gewinn, den Mitarbeitende pro Kopf im Unternehmen erzielen können. Zur Illustration eine kleine Beispieltabelle mit aktuellen Zahlen aus 2021.

Unternehmen EBITDA, in Mrd.* Anz. MA EBITDA/MA
Alphabet 90.5$ 157'000 576'400$
Accenture 7.6$ 670'000 11'340$
BMW 16.0€ 119'000 134'500€
Boston Consulting Group 1.7$ 21'000 81'000$

    *Boston Consulting Group: geschätzter EBIT auf Basis des Umsatzes

Im Jahr 2021 hat also jeder Alphabet Mitarbeitende einen Gewinn von 576'000$ pro Kopf für das Unternehmen erwirtschaftet, während es beim weltgrössten Professional Services Anbieter Accenture gerade einmal 11'340$ pro Kopf sind. Diese Zahlen bestätigen eindrucksvoll das riesige Potential von skalierbaren Software-Produkten.

Mit dem dot.benchmark haben wir im November 2020 eine selbst entwickelte Software an den Start gebracht, die uns vor allem dabei hilft, unsere Kunden zu aktivieren und deren Potentiale zu entfalten. Auch wenn die Software zu Beginn noch als internes Tool zur Unterstützung der Beratung genutzt wurde, war das Ziel seit jeher. die Software auf ein Niveau zu bringen, dass sie als eigenständiges Produkt am Markt angeboten werden kann. Dies ist uns im vergangenen Jahr bereits teilweise gelungen und wir konnten erste Subscriptions (in Form einer jährlichen Nutzungsgebühr für die Software) abschliessen, welche uns die ersten Umsätze im Produktgeschäft generieren. Derzeit erzielen wir bereits ca. 10% unseres Umsatzes mit dem dot.benchmark als Produkt. Damit wir die Vier-Tage-Woche realisieren können, haben wir uns für dieses Jahr folgendes Objective gegeben:

Wir möchten 20% unserer Kosten mit dem Produktgeschäft decken.

Anstatt in absoluten Zahlen zu denken (diese nützen wenig, wenn das Unternehmen insgesamt wächst und mehr Umsatz erzielt), haben wir bewusst einen relativen Anteil gewählt - und bewusst nicht auf die Umsatzseite geschaut, sondern auf die Kostenseite. Denn diese 20% der Kostendeckung, so ist unsere Annahme, werden uns dabei helfen, nicht in die oben beschriebene Sackgasse getrieben zu werden und uns nachhaltig dazu ermächtigen die 4-Tage-Woche umzusetzen. Natürlich kostet auch die Produktentwicklung viel Zeit und auch Geld, aber die Möglichkeit diesen Einsatz zu "versilbern" liegt um ein vielfaches höher als bei der traditionellen Aufwandsvergütung.

Wir haben nun über die Vision und das Objective gesprochen, doch wie genau sehen unsere operationalisierten Key Results aus - also die messbaren Ergebnisse die auf die Erreichung des Objective einzahlen. Insgesamt haben wir fünf Key Results definiert, die auf das Objective einzahlen. An dieser Stelle soll nur exemplarisch an Hand eines Key Results illustriert werden, wie wir den Prozess leben:

(potentielle) Kunden können sich Online über das Produkt informieren.

Unsere Hypothese
Mit einem attraktiven Auftritt für das Produkt erhöhen wir die Wahrscheinlichkeit, dass jemand unser Produkt kauft.

Ziele
Attraktive Erklärungsinhalte, die den Kunden interessieren.

Wirkungskontrolle

  • Verweildauer auf der Seite
  • Anzahl Downloads von Handouts/Broschüren
  • Anzahl Formular-Einsendungen für Fragen
  • Conversion-Rates

Besonders wichtig ist dabei eine möglichst spezifische Wirkungskontrolle. Das heisst, eine gewisse Anzahl an Handouts als Key Result oder eine gewisse Verweildauer auf der Website. Gerade diese Zahlen zu erheben kann mitunter sehr schwierig bis unmöglich sein. Oftmals bedarf es einer initialen Baseline-Messung, damit man überhaupt weiss, wo man heute steht, denn: Wir können uns sicher vornehmen, dass wir pro Monat 5'000 Downloads erreichen möchten - realistisch ist dies jedoch heute oder morgen nicht.

Fazit

Das Einführen einer 4-Tage-Woche ist eine wertvolle Vision, auch wenn deren Umsetzung - je nach Unternehmenstyp - unterschiedliche Fallstricke beinhaltet. Warum? Weil ein Unternehmen, welches sich dieses Ziel auf die Fahne geschrieben hat, sein Geschäftsmodell auf dem Weg dorthin genau überprüfen muss und somit automatisch die Vogelperspektive einnimmt. Auch wenn die 4-Tage-Woche letztendlich nicht eingeführt wird und es bei einem Versuch bleibt: der eine oder andere Hebel zur Verbesserung des Angebots oder der internen Prozesse wird identifiziert und angewandt werden können. Wir finden, es lohnt sich bereits jetzt!

 

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