dot.tipp - Euer Problem ist nicht das agile Mindset der Mitarbeitenden

Rafael Huber
25. Februar 2020

Um nichts wirklich zu ändern, wollen Topführungskräfte alle anderen verändern. Anstatt endlich selbst agiler zu denken und sich mutig an die Strukturen der eigenen Organisation zu wagen, wird lieber der Status Quo mit dem Pflästerchen "Agilitätsschulung" zementiert.

Wieso dieses Vorgehen eher zu Kündigungen als zu glücklicheren Mitarbeitenden und einer agileren Organisation führt, versuche ich im folgenden Blogbeitrag genauer zu erläutern.

«Nehmen Sie die Menschen, wie sie sind, andere gibt's nicht.» Konrad Adenauer

Und dennoch scheinen sich heute gerade Topführungskräfte andere zu wünschen. Andere Mitarbeitende. Agilere und digitalere. Ein verständlicher Wunsch, denn mehr Agilität ist in unserer schnellveränderlichen VUCA-Welt auch dringend nötig!

Ein hohes Mass an Anpassungsfähigkeit ("Agilität") ist eine Voraussetzung für bestehende Organisationen, welche sich den als Konsequenz verschiedener Megatrends (wie bspw. der "Digitalisierung") verändernden Kundenbedürfnissen noch rechtzeitig anpassen wollen.

Wie werden wir eigentlich agiler?

Das fragen sich nun also viele Führungskräfte. Und antworten mit den naheliegenden Rezepten der Personal- und Organisationsentwicklung.

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Bei der Entwicklung des Personals (PE) geht es nicht nur um eine technische (IT-Skills, agile Methoden, ...) und soziale (Kommunikation, Auftrittskompetenz, ...) Befähigung, sondern stark auch um die Entwicklung der eigenen Persönlichkeit ("agiles Mindset"), um die agilen Werte und Prinzipien im Alltag auch zu leben.

Mitarbeitende sollen dahingehend "entwickelt werden", dass sie die (Zusammen-)Arbeit mit internen und externen Anspruchsgruppen so interpretieren, dass eine schnelle Anpassungsfähigkeit überhaupt erst möglich wird. Zu den gefühlt beliebtesten Eigenschaften zählen die Übernahme von Verantwortung, schnelles Entscheiden, Offenheit für neue Technologien und Ideen anderer, eine Toleranz für zwangsweise auftretende Fehler, das (schnelle) Lernen aus diesen Fehlern und das Aushalten von Unsicherheiten und Zielunklarheit.

Bei der Entwicklung der Organisation (OE) soll die Organisation als Gesamtsystem auf unterschiedlichenen Ebenen funktional (Prozesse und Methoden) und strukturell (Rollen, Organigramm oder Ablauforganisation) angepasst werden. Scrum und Kanban werden eingeführt, Hierarchien werden flacher und Teams "End-to-End" geschnitten. Im Idealfall werden solche Veränderungen mit Tools aus dem Change Management unterstützt und begleitet.

Lasst uns starten! Aber wo?

Nun die entscheidende Frage: Wo fängt man an? Bei der Personal- oder bei der Organisationsentwicklung?

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Ich erlaube mir, die Antwort schon an dieser Stelle zu geben, und die Begründung nachzuliefern: Bei der obersten Führung mit dem Mindset. Im direkt nachfolgenden Schritt bei der durch die oberste Führung initiierten Entwicklung der Organisation. Zu diesem Schluss bin ich gekommen, nachdem ich mehreren grossen - nach Frédéric Laloux orangen Organisationen - beim Scheitern oder äusserst mühsamen Vorwärtskommen zugeschaut habe.

Orange Organisationen basieren auf dem Prinzip Leistung (individuell incentiviert), sind wettbewerbsorientiert und hierarchisch organisiert. Es sind die klassischen Kolosse der Shareholder Economy.

Eine hierarchische Organisation kann nur hierarchisch verändert werden. Der Fisch stinkt vom Kopf.

Der Kopf hat aber auch am meisten zu verlieren! Und damit den geringsten Anreiz (sich) zu verändern. Aufgrund des grossen äusseren Druckes ist die Haltung "ich mache alles wie immer" gar nicht mehr möglich. Wie wird dieses Dilemma - ich will mich nicht verändern, weiss aber, dass ich muss - nun aufgelöst? Indem versucht wird, alle andern zu verändern, dies als agile Transformation zu verkaufen und sich selbstbewusst das Fähnchen "Fortschritt" aufzusetzen. Das Problem dabei: Das funktioniert so nicht!

Ein agiles Mindset braucht eine agile Organisation!

Agile Transformationen starten (und scheitern) meistens nach demselben Schema.

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Einführung agiler Methoden wie Scrum oder Kanban irgendwo in der (hierarchischen) Mitte der Organisation, bspw. in der IT, aber sicherlich nicht in der obersten Führung und Schulung agiler Werte. Ändern sollen sich alle, nur man selbst natürlich nicht!

Wieso funktioniert das nicht? Machen doch alle so. Eben.

Ein agiles Mindset und agile Methoden brauchen irgendwann (schneller als von einigen gewünscht) auch eine agile Organisationsstruktur. Ansonsten verfallen die besten, agiler gewordenen Mitarbeitenden (die im Middle Management), in eine tiefe Depression und künden frustriert ihre Stelle. Grund: Mangelnde Selbstwirksamkeit, Kontrollverlust, erlernte Hilflosigkeit, Depression und im schlimmsten Fall das Burn Out.

Vom Topmanagement wird dies so interpretiert: Agilität funktioniert in Reinform nicht bei uns! Wir brauchen eine hybride Organisation. Hybrid heisst im Klartext: Das Middle Management und all die drunter sollen sich ändern, aber wir machen alles weiter wie immer.

Übernahme von Verantwortung geht aber nur, wenn Mitarbeitende diese auch erhalten. Verantwortung abgeben heisst loslassen. Loslassen heisst Aufgeben von Kontrolle. Logisch, oder? Anscheinend nicht überall. Der Change einer hierarchischen Organisation muss zwingend oben anfangen, weil nur ein Change von oben auch wirksam die Strukturen anpassen kann!

Person oder Umwelt? Ein kleiner Ausflug in die Wissenschaft

Wieso reite ich so auf diesen Strukturen herum? Wieso sind mir diese so wichtig?

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Jegliches Verhalten (also auch agiles Verhalten auf Organisationsebene) ist eine Wechselwirkung aus System und Systemumwelt. Aus Organisation und Organisationsumwelt. Aus Person und Umwelt. Drei Punkte sollen dies veranschaulichen.

  • Der bekannte, mit dem Nobelpreis ausgezeichnete Entscheidungsforscher Herbert A. Simon hat in seiner Scheren-Metapher darauf hingewiesen, dass (gute oder schlechte) Entscheidungen durch beide Klingen der Schere beeinflusst werden. Unsere zwar limitierten kognitiven Kapazitäten («Person» - die eine Klinge der Schere) führen in der geeigneten Umwelt (die zweite Klinge der Schere) durchaus zu guten Entscheidungen. Die Daumenregel "mir bekannte Städtenamen sind grösser als mir unbekannte Städtenamen" bspw. kann in einer einfach strukturierten Umwelt ganz gut funktionieren. Was ist grösser: Zürich oder Cadempino im Tessin? Eben. Bei komplexer strukturierten Umwelten kann die Regel aber gehörig schiefgehen, oder wissen sie, welche Stadt grösser ist: Los Angeles oder Chongqing? Es ist nicht Los Angeles, sondern der zweite Name, welchen sie hier vermutlich erstmalig gelesen haben. Die verinnerlichte Daumenregel (Rekognitionsheuristik) kann hier also aufgrund der zu komplexen Umwelt nicht wirksam werden.
  • Ins gleiche Horn blies auch der ebenfalls mit dem Nobelpreis ausgezeichnete (Mit-)Entdecker der DNA-Struktur, Francis Crick, der darauf hingewiesen hat, dass wir uns in Situationen, in denen wir die Funktion von einem System nicht verstehen, den Fokus auf die Struktur dieses Systems richten sollten.
    Was nach der Entschlüsselung der DNA-Struktur passiert ist, muss ich auch einer Nicht-Biologin oder einem Nicht-Biologen nicht erklären. Die CRISPR/Cas-Methode ("Genome Editing") lässt grüssen und zeigt eindrücklich, dass der Hebel Struktur massive Konsequenzen hat!
"If you want to understand function, study structure." Francis Crick
  • Der sogenannte fundamentale Attributionsfehler, welcher vereinfacht besagt, dass wir das Verhalten anderer tendenziell eher durch Eigenschaften der Person als durch Eigenschaften der Umwelt erklären, führt dazu, dass wir der Umwelt (bei Organisationen der Struktur) viel zu wenig Gewicht beimessen. Dazu ein einfaches Beispiel: Stellen Sie sich vor, Sie verhalten sich äusserst unfreundlich zu Ihrer Arbeitskollegin. Was war der Grund? Ihr schlechter Charakter (Ihre Person) oder die schwierige Umwelt (Stress, wenig Schlaf, schlechtes Meeting mit dem Chef, ...). Stellen Sie sich nun vor, Ihre Arbeitskollegin war unfreundlich zu Ihnen. Was war jetzt der von Ihnen vermutete Grund? Eben. Wir überschätzen den Einfluss der Person und unterschätzen den Einfluss der Umwelt. Zumindest beim Verhalten der anderen.

Für mich erhärtet sich zunehmend die Erkenntnis, dass die oben genannten Punkte fast 1:1 auf die Situation agiler Transformationen übertragbar sind. Wir überschätzen den Einfluss von Personen ("agiles Mindset") und unterschätzen den Einfluss der Umwelt ("agile Organisationsstrukturen"). Massiv!

Die Situation wird aber noch schlimmer. Wieso? Weil wir im Zuge der agilen Transformation nicht nur den falschen, sondern auch noch den viel schwieriger zu verändernden Hebel wählen! Ein Beispiel aus der Welt des systemischen Coachings, das diesen Punkt veranschaulichen soll: "Sie wollen also, dass Ihr Chef sich ändert (Anmerkung: Dies wäre die erstbeste Lösung für den/die Coachee). Ok. Wie wahrscheinlich ist es von 1-10, dass er/sie sich ändern wird? 3. Ok, also nicht sehr wahrscheinlich. Gäbe es eine zweitbeste Lösung? ..." (Anmerkung: Ja, die gäbe es. Der/die Coachee müsste sich selbst ändern und könnte dadurch vielleicht ein anderes Verhalten der Chefin oder des Chefs provozieren.)

Seid mutig und wählt den einfacheren Hebel!

Die oben beschriebenen Punkte führen in der Summe also dazu, dass wir in der Praxis viel zu stark versuchen, anderen Menschen ein «agiles Mindset» anzutrainieren, und auf der anderen Seite Strukturen viel zu ängstlich und zögerlich anpassen.

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Dies obwohl eine Anpassung der Strukturen mit grosser Wahrscheinlichkeit einfacher, wirksamer und vor allem auch nachhaltiger wäre.

Fazit: Bei den meisten agilen Transformationen oranger Organisationen kumulieren gleich mehrere Probleme, welche zu einem Scheitern führen müssen. Führungskräfte setzen in einem ersten Schritt am schwerer veränderlichen und weniger wirksamen Hebel an - der Persönlichkeit der anderen. Viel sinnvoller wäre es, bei der eigenen Persönlichkeit zu beginnen, mit dem eigenen agileren Mindset nachfolgend die Strukturen anzupassen und damit indirekt, systemisch das Verhalten der Mitarbeitenden zu agilisieren.

Ganz konkret gefragt: Wie sorge ich als Topführungskraft einer Organisation dafür, dass Menschen unternehmerischer und selbstverantwortlicher handeln? A) Indem ich immer wieder lauthals betone, wie wichtig ich Selbstverantwortung finde, Schulungen forciere und gleichzeitig jede selbstverantwortliche Entscheidung mit echten Konsequenzen unterwandere (durch bspw. Bestrafung von Fehlern, negativem Feedback, etc.) oder B) Indem ich Hierarchie abbaue und Verantwortung direkt an die Mitarbeitenden abgebe (und diese auch nicht mehr zurücknehme)?

Änderungen der Umwelt, im Falle der Agilität Änderungen an der Organisationsstruktur, sind schneller und direkter wirksam als Hunderte Trainings im agilen Mindset. Wieso werden sie dennoch eher selten eingesetzt?

Ist es Nichtwissen oder ist es schlichtweg die mangelnde Bereitschaft der obersten Führung, Kontrolle, Macht oder positiver formuliert Verantwortung abzugeben? Wie dem auch sei. Die erstbeste Lösung funktioniert leider auch hier nicht. Wir können Topführungskräfte nicht ändern. Diese müssen selbst zur Erkenntnis kommen und mit viel Motivation und Mut anfangen, sich selbst zu verändern. Hoffen wir das Beste und befürchten wir das Schlimmste!

Schiff ahoi.

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