dot.tipp: Fach- vs. Linienkarriere. Schon im "Peter Prinzip" gefangen?

Kennst du bereits das Peter-Prinzip? Das Peter-Prinzip ist ein Konzept aus der Organisations- und Managementtheorie, das erstmals 1969 – also doch schon ein paar Jahre 😊 - vom kanadischen Soziologen Laurence J. Peter in seinem Buch "The Peter Principle: Why Things Always Go Wrong" beschrieben wurde. Es umschreibt, dass in einer Hierarchie jeder Beschäftigte dazu neigt, bis zu seiner Inkompetenz aufzusteigen. Also wo der Flowzustand nicht mehr möglich ist und Potentiale nicht mehr entfaltet werden können. Die Folgen vom Peter Prinzip sind auch für das System sehr vielfältig. Es führt dazu, dass Organisationen letztendlich mit vielen Mitarbeitenden in Führungspositionen besetzt sind, die nicht optimal für ihre Aufgaben geeignet sind. Die Effizienz und Produktivität einer Organisation leiden. Wir zeigen dir einen Ausweg. Mit dem richtigen Entwicklungsprogramm.

Herausforderung

Gleichzeitig haben wir folgende Schlagzeilen im Raum. In vielen Branchen in der Schweiz mangelt es an gut ausgebildetem Personal. Nachdem der Fachkräftemangel – ja nicht Führungskräfte - in der Schweiz in den letzten Jahren einen Höchststand erreichte, zeigen sich auch aktuell wenig Anzeichen der Entspannung. Die Rekrutierung von Fachpersonal bleibt weiterhin eine Herausforderung. Vielleicht ist der Blick auch mal nach innen zu richten, indem die vorhandenen Potentiale der bestehenden Mitarbeitenden optimal unterstützt werden?

Der Lösungsraum im Fokus

Gehen wir es mal von der provokativen Seite an. Was fördert das Peter Prinzip?

• Beschreibung: Die Kultur eines Unternehmens kann stark von Hierarchien und traditionellen Karrierewegen geprägt sein. Es gibt eine strikte Unterscheidung zwischen Fach- und Führungskarrieren.
• Konsequenz: Diese Kultur kann den Fortschritt innerhalb des Fachmodells behindern, da es möglicherweise als weniger prestigeträchtig oder einflussreich angesehen wird als das Linienmodell. Dies führt zu Frustration bei Fachkräften, die zwar keine Führungspositionen anstreben, aber dennoch auf der «Karriereleiter» aufsteigen möchten.

Lösungsraum: Unternehmen sollten diesen kulturellen Wandel hin zu einer gleichwertigen Anerkennung beider Karrierewege entscheidend prägen. Dies sollte durch transparente Kommunikation erfolgen. Aber auch durch Vorbilder, welche gemeinsam ihre Erfolgsgeschichten im Unternehmen teilen dürfen!

• Beschreibung: Ein Wechsel vom Fach- ins Linienmodell oder umgekehrt ist oft schwierig.
• Konsequenz: Fachkräfte, die eine Führungsrolle übernehmen möchten, oder Führungskräfte, die in ein Fachgebiet wechseln möchten, finden es oft schwierig, den Übergang zu meistern. Oder auch Mitarbeiter, die sowohl fachliche als auch führungsbezogene Fähigkeiten entwickeln möchten, stossen auf Widerstand und müssen sich oft für einen klar definierten Weg entscheiden, was ihr eigentliches Potential reduzieren kann.

Lösungsraum: Nicht zweigleisig. Unternehmen sollten den Wechsel zwischen Fach- und Führungslaufbahnen erleichtern, indem sie gemeinsame Mentoring-Programme, Coaching und gezielte Weiterbildungen anbieten. Diese flexiblen Programme und Schulungen erleichtern auch den Wechsel zwischen Fach- und Führungskarrieren. Sie hilft die notwendigen Kompetenzen für ihren gewünschten Karriereweg zu entwickeln und sich gleichzeitig auch im Sinne vom Perspektivenwechsel über die jeweiligen Herausforderungen auszutauschen. Denn wen führt eine Führungskraft? Genau! Auch Fachkräfte. 😊

• Beschreibung: Die Vergütung und Anerkennung sind oft stark mit der Übernahme von Führungsaufgaben verbunden.
• Konsequenz: Fachkräfte, die nicht in Führungspositionen aufsteigen, erhalten möglicherweise keine vergleichbare Vergütung oder Anerkennung, was ihre Motivation und Zufriedenheit weiter beeinträchtigen kann.

Lösungsraum: Unternehmen sollten Fachkompetenz genauso schätzen und belohnen wie Führungskompetenz. Dies kann auch durch spezielle Auszeichnungen und durch die Schaffung von Expertenrollen (ua. mit höherer Vergütung) erreicht werden. Unternehmen können auch Positionen schaffen, in denen Mitarbeiter sowohl fachliche als auch Führungsaufgaben übernehmen, etwa als "Lead Engineer" oder "Technical Manager". Diese Rollen bieten die Möglichkeit, in beiden Bereichen Karriere zu machen und beide Kompetenzfelder zu entwickeln.

Erster Ansatz in der Praxis 

Das Entwicklungsgespräch ist meist der Startpunkt für einen Entwicklungspfad. Dieses soll Transparenz schaffen, wo der/die Mitarbeitende genau in seiner Entwicklung wirklich steht und welche Bedürfnisse er/sie hat. Wir sehen hier drei entscheidende Reflexionsphasen:

Die drei Phasen:

Phase 1 – Reflexion von gestern (Selbsteinschätzung)

Hier wird Raum geschaffen für die Highlights der zu entwickelnden Person.

Die Potentialorientierung in dieser ersten Phase beruht auf dem “Appreciative-Inquiry-Ansatz”. Wir sind es gewohnt, ständig auf das hinzuweisen, was (noch) nicht gut funktioniert. Wir identifizieren Probleme, analysieren die Ursachen und erarbeiten Massnahmen, um die Probleme zu beseitigen. Meistens sprechen wir also über Defizite zwischen Ist und Soll. Das Traurige daran ist, dass wir auch mit uns selbst so hart ins Gericht gehen und uns dadurch demotivieren. Das engt die Sichtweise ein, denn es gibt nicht nur Dinge, die schlecht laufen. Sehr wahrscheinlich ist sogar, dass es wesentlich mehr Dinge gibt, die gut laufen. Diesen Dingen wollen wir bewusst Raum geben und zuerst schauen, was gut läuft.

• Meine persönlichen Stärken

Welche persönliche Stärken siehst du bei dir? Welche Stärken bringen dich in einen Flow Zustand? Auf was bist du stolz? Was macht dich glücklich?

• Davon profitiert mein Team

In welchen Situationen kann dein Team von deinen Stärken profitieren? Wo bringst du dein Team weiter?

• Davon profitiert die Organisation

In welchen Situationen kann deine Organisation von deinen Stärken profitieren? Wo bringst du die Organisation weiter?

Phase 2 – Reflexion von heute (Fremdeinschätzung)

Nachdem wir die persönlichen “Highlights” der zu entwickelnden Person formuliert haben, wird im nächsten Schritt aufgezeigt, wie stark die jeweiligen Kompetenzen ausgeprägt sind gemäss Kompetenzniveau “Basic”, “Advanced” sowie “Expert”. Hier gibt es natürlich auch viele weitere Skalen, wobei wir diese favorisieren aus diversen Gründen. Unter anderem dass es keinen expliziten «Minusraum» gibt. Dieser sollten in anderen Gesprächen Einzug finden, weniger in einem Entwicklungsgespräch.

Phase 3 – Reflexion von morgen (Gemeinsame Einschätzung)

Im letzten Schritt geht es darum, die zwei ersten Schritte in konkrete Ziele für das kommende Jahr zu übersetzen. Neben den Entwicklungsschritten wird nun auch die

• Da möchte ich mich weiterentwickeln

Welche Stärke will ich weiter ausbauen? Welche auszubauenden Kompetenzen will ich anreichern? Fragen wie “Welches Bild hast du von dir in der Zukunft? Wo stehst du mit deinen Kompetenzen? Was beobachtest du konkret an dir?” können hier als Unterstützung dienen.

• Konkrete Ziele für dieses Jahr

Das nächste Jahr wird nun beleuchtet. Was möchtest du genau erreichen im nächsten Jahr? Was nimmst du dir konkret vor? Gleichzeitig ist darauf zu achten, dass die persönlichen Ziele eine Verbindung zu den Zielen des Teams und der Organisation haben. Trägt das, was sich die Person vornimmt, zu den Zielen des Teams und der Organisation bei?

• Fokus Q1-Q4

Hier darf man auch konkret werden und diese Ziele gemeinsam in kleine “Häppchen” schneiden. Worauf soll der Fokus liegen in den nächsten drei Monaten. Was kommt danach? Gibt es konkrete Entwicklungsschritte, die erreicht werden sollen? Welche on-the-job und off-the-job Massnahmen könnten hier sinnvoll sein?

• Das brauche ich für die Zielerreichung

Die Organisation bekommt hier Feedback dazu, wie sie die zu entwickelnde Person am besten dabei unterstützen kann, die genannten Ziele zu erreichen.

Und nun zum eigentlichen Entwicklungsprogramm. Ist überhaupt Interesse vorhanden?

• Interessiere mich für folgendes Programm

Hier wird gemeinsam eruiert, ob ein gezielter Entwicklungspfad angestrebt wird. Macht das, was angepeilt wird, tatsächlich Sinn, unter Einbezug der Reflexion von gestern und heute? Ist es der richtige Zeitpunkt? Ist die gewünschte Entwicklung in 1-2 Jahren “umsetzbar”. Dieses gilt es gemeinsam zu klären. Insbesondere auch, welchen Rahmen und Kapazitäten das Unternehmen setzen will für die Entwicklung der Mitarbeitenden. Und wir nicht zu schnell in ein Peter Prinzip rutschen... Weil dieses wird natürlich begünstigt, wenn eine Beförderung aber kein laufendes Mentoring mit entsprechender Reflexion vom Handeln erfolgt. Wo wir wieder bei der Kultur sind...

Und wie erlebst du die Entwicklungsmöglichkeiten in deinem Unternehmen?